文系社員が「AIの作り手」になる時代 ― みずほの配置転換が中小企業に突きつける問い

はじめに：銀行員がAIを作る。これは他人事ではない

大学で経済や法律を学び、銀行に入って窓口や営業の仕事をしてきた社員が、ある日から「AIを作る仕事」に移る。少し前なら冗談のように聞こえた話が、いま現実になろうとしています。

大手銀行グループのみずほフィナンシャルグループは、営業や事務を担当してきた社員を、人工知能（AI）を開発する人材に切り替える取り組みを本格的に始めると報じられました。グループの社員約5万人の中から順に選び、10年後には数千人規模にすることを目指すといいます。

この話を聞いて、多くの中小企業の経営者は「うちとは規模が違う」「銀行だからできることだ」と感じるかもしれません。しかし私は、むしろ逆だと考えています。

この動きの本質は二つあります。一つは、AIによって従来の事務の仕事が確実に減っていくという、厳しい現実です。もう一つは、AIを外から買ってくるのではなく、自社の業務をよく知る社員にAIを作らせるという発想の転換です。

この二つは、大企業よりも人手もお金も限られた中小企業にとって、より切実な意味を持ちます。本コラムでは、みずほの事例が何を物語っているのかを読み解いたうえで、中小企業こそ社内でAI人材を育てることを急ぐべき理由、そして既存の考え方にとらわれない大胆な人材の使い方と、その際に押さえておくべき人事・労務の注意点をお伝えします。

１．AIによる「仕事の入れ替え」は、もう始まっている

■ みずほが打ち出した二つの方針

まず、みずほの動きを整理しておきましょう。

一つ目は、事務の仕事をAIに置き換える方針です。みずほは今後10年で、最大で約5,000人分の事務作業をAIに任せる計画だと報じられています。口座を開くときに顧客から届く書類の確認や、システムへの情報の入力といった作業が対象です。みずほの国内の事務職員は約1万5,000人とされますから、その3分の1に当たる量の仕事がなくなる計算です。

二つ目が、今回の社員の転換です。みずほは、プログラミングの経験がない社員を、3カ月でAIを使った業務システムの開発者に育てる研修制度を設けました。1カ月の集中学習と、2カ月の実際の案件での実地訓練という組み立てです。通常、未経験者を開発者に育てるには1年半ほどかかるとされますが、AI自身に開発作業を手伝わせることで期間を大幅に縮めたといいます。

今年6月から先行して参加した5人は、未経験者4人を含めて全員が基準を満たし、9月から開発の仕事に移りました。11月からは参加者を20人程度に広げ、まずは100人規模の育成を目指すとしています。

■ 「人員削減ではない」が意味するもの

みずほは、事務の仕事をAIに置き換えるのは人員削減ではなく、浮いた人材を重点分野に振り向けるためだと説明しています。実際、すぐに解雇をするという話ではありません。

しかし、きれいごとだけで語るべきではないでしょう。仕事の量が減れば、その仕事をしていた人の居場所は確実に小さくなります。みずほは過去10年でも、デジタル化によって事務の仕事を約1万人分減らしてきました。AIの登場は、その流れを一気に加速させます。

ここで社員に突きつけられるのは、「新しい仕事に移るのか、それとも縮んでいく仕事にとどまるのか」という選択です。今回の転換は希望者が優先されますが、事務の仕事そのものが減っていく以上、いずれ多くの社員が仕事の中身を変えることを求められるでしょう。文系で銀行に入った社員が、AIの作り手への転身を求められる。そういう時代が来つつあるのです。

こうした動きはみずほだけではありません。JR東日本は全社員の1割に当たる約5,000人をAIなどデジタル分野の開発に振り向けるとしています。シンガポールの大手銀行DBSは、従業員の1割に当たる4,000人を減らす一方で、AI関係の人材を1,000人ほど増やす方針です。米国の大手銀行JPモルガン・チェースも、事務系の採用を絞りながらAI人材を増やしています。

■ 中小企業の事務の仕事にも、同じ波が来る

銀行の事務の仕事と、中小企業の事務の仕事は、実はよく似ています。書類を確認する、数字を転記する、決まった形式の文書を作る、問い合わせに定型の答えを返す。いずれも、AIが最も得意とする種類の仕事です。

つまり、みずほで減っていく仕事は、中小企業の事務所でも同じように減っていきます。違いがあるとすれば、大企業は浮いた人材を計画的に別の仕事へ移す余力を持っているのに対し、中小企業はその準備をしないまま変化に直面しかねない、という点です。会計ソフトや勤怠管理の仕組みが年々自動化されてきたように、AIを組み込んだ業務用の道具は、ここ数年で中小企業にも当たり前のように入り込んでくるでしょう。そのとき、仕事が減った事務員に何をしてもらうのか。その答えを今から考えておく必要があります。

■ 冷静に見ておくべき点

ただし、この流れを手放しで称賛するのも危ういことです。批判的な見方として、「3カ月の研修に合格すること」と「実際の業務で使えるシステムを継続して作り、管理し続けること」は別物だという指摘があります。5人での成功が、そのまま数千人に広げられる保証はありません。研修についていけなかった社員をどう処遇するのかも、まだはっきりしていません。

つまり、これは成功が約束された話ではなく、大企業が仕事の消失という現実を前にして打った、大きな賭けだと見るべきです。そして、その賭けの意味を、中小企業の経営者こそ真剣に考える必要があります。

２．中小企業こそ、AI人材の育成を急ぐべき理由

■ 理由1　AI人材は「買えない」

AIの開発ができる人材は、いま激しい奪い合いになっています。人材サービス会社の調べでは、この分野の転職の求人倍率（求職者1人に対して何件の求人があるかを示す数字）は10倍を超えています。1人の人材を10社以上が取り合っている状態です。

この競争で、知名度も給与水準も大企業に及ばない中小企業が勝つのは、現実的にほぼ不可能です。仮に採用できたとしても、より良い条件を求めてすぐに転職してしまうかもしれません。

みずほが社内の社員を育てる道を選んだ背景にも、この採用難があります。大手銀行ですら外から採るのが難しいのですから、中小企業ならなおさらです。外から買えないなら、中で育てるしかない。これが中小企業にとっての出発点です。

■ 理由2　少人数の会社ほど、効果が大きい

社員1,000人の会社で事務の仕事が1人分減っても、全体への影響は0.1％にすぎません。しかし社員10人の会社なら10％です。少人数の会社ほど、1人の仕事の効率化が経営全体に与える効果は大きくなります。

中小企業の多くは慢性的な人手不足に悩んでいます。求人を出しても人が来ない、来てもすぐ辞めてしまう。そうした中で、見積書の作成、請求書の確認、日報のまとめ、問い合わせへの返答といった定型の事務作業に、社員の時間が奪われています。

もし社員の誰かが、こうした作業を自動で片付けるAIの道具を自分で作れたらどうでしょうか。新しく人を雇わなくても、実質的に人手を増やしたのと同じ効果が得られます。人手不足が深刻な中小企業ほど、この効果は大きくなります。

■ 理由3　中小企業にとっての「開発」は、もっと身近なもの

ここで誤解のないように言っておきたいのは、中小企業に必要なのは、銀行のような大規模なシステム開発ではないということです。

最近の生成AI（文章や資料を自動で作るAI）は、普段使う言葉で指示を出すだけで、ある程度の道具を作れるようになっています。たとえば、自社の過去の見積書をもとに新しい見積書の下書きを作るAI、社内の規則を覚えさせて社員の質問に答えるAI、会議の録音から議事録を作るAIなどは、プログラミングの専門知識がなくても作れる時代になりました。

中小企業における「AI人材」とは、こうした自社専用の道具を自分で作り、使い続けられる人のことです。そして、その一番の適任者は、外部の専門家ではなく、日々その業務を回している社員です。どこに無駄があり、何を自動化すれば楽になるのかを一番よく知っているのは、現場の社員だからです。みずほが業務を知る営業や事務の社員に開発を任せたのも、まさにこの理屈です。

■ 理由4　放っておくと、大企業との差は開く一方になる

もう一つ見落とせないのは、大企業がAIで業務を効率化すると、その影響が取引先の中小企業にも及ぶことです。

大企業がAIを使って見積もりや発注、請求の処理を素早く行うようになれば、取引先にも同じ速さと正確さが求められるようになります。これまで数日かけて返していた見積もりを、当日中に出してほしいと言われるかもしれません。書類の形式をデータで受け渡すことを求められるかもしれません。対応できない会社は、少しずつ取引の候補から外されていきます。

AIの活用は、使い始めるのが早いほど社内にノウハウ（実務のコツや経験）が積み上がり、後から追いつくのが難しくなります。大企業が社内でAI人材を育て始めた今、中小企業が何もしなければ、その差は年々広がっていきます。「様子を見てから」という判断は、実は最も危険な選択かもしれません。

■ ある中小企業の場面を想像してみる

具体的な姿を思い描いてみましょう。以下は、よくある状況をもとにした架空の例です。

社員15人の設備工事会社で、20年近く事務を担当してきたベテランの女性社員がいるとします。彼女は毎月、現場から上がってくる手書きの作業報告を見ながら、請求書や工事の記録をまとめる作業に多くの時間を使っています。会社の中で、どの取引先にどんな書式で請求書を出すのか、例外的な処理がどこで起きるのかを一番よく知っているのは彼女です。

もし彼女が、作業報告の写真を読み込ませると請求書の下書きを作るAIの道具を自分で作れたらどうでしょうか。外部の業者に頼めば、まず業務の説明から始めなければならず、細かな例外にも対応しきれないでしょう。しかし、業務を知り尽くした彼女なら、何を自動化し、どこは人の目で確認すべきかを最初から判断できます。

こうして空いた時間を、彼女が他の社員の道具作りを手伝う時間に回せば、会社全体の効率はさらに上がります。一人の事務員が「作り手」に変わることで、会社の仕事の進め方そのものが変わり始めるのです。

■ 中小企業ならではの育て方

みずほのように3カ月間、仕事から離れて研修に専念させるのは、中小企業には現実的ではありません。中小企業の場合は、もっと小さく始めるのが現実的です。

たとえば、候補となる社員に、週に数時間だけAIの道具作りに使ってよい時間を与えます。最初の目標は、自分の仕事の中の一つの作業を楽にすることに絞ります。外部の講座や研修を活用するのも一つの手です。そして、作った道具を社内で発表する場を設け、他の社員にも使ってもらいます。小さな成功体験を積み重ねることで、本人の自信がつき、周りの社員の関心も高まっていきます。

経営者自身がAIに触れてみることも大切です。経営者が「よく分からないもの」と遠ざけていては、社員も本気で取り組みにくくなります。

■ 楽観しすぎないために

もちろん、課題もあります。まず、誰もが向いているわけではありません。新しい道具を試すことに抵抗がない人もいれば、強い苦手意識を持つ人もいます。また、本来の仕事をしながらAIの道具作りに時間を割けば、一時的に本業が手薄になります。

さらに注意したいのは、特定の社員だけが作り方を知っている状態になることです。その社員が辞めた途端、誰も直せない道具が残ってしまいます。顧客の個人情報や社外秘の情報をAIに入力してしまう情報漏れの危険もあります。こうしたリスクは、使ってよい情報の範囲や、作った道具の記録の残し方といった社内のルールを最初に決めておくことで、かなり減らすことができます。

３．既存の「職種の壁」を壊す大胆な発想と、その備え

■ 「事務員は事務、営業は営業」という思い込みを捨てる

みずほの事例が示した最も大きな教訓は、「文系の事務職にAI開発は無理だ」という常識が崩れたことです。

多くの中小企業では、「事務員は事務をする人」「営業は売る人」「ITのことは詳しい若手か外部の業者に任せるもの」という役割分担が、長年当たり前になってきました。しかし、AIによって事務の仕事が減り、同時にAIの道具を作るハードルが下がった今、この分け方そのものを見直す時期に来ています。

ベテランの事務員こそ、AIの作り手の有力候補です。長年の経験から業務の流れや例外的な処理を熟知しているからです。みずほが管理職経験者を含めて全世代を対象にしているのも、この点を重視しているからでしょう。年齢や職種ではなく、業務への理解と学ぶ意欲で人を選ぶ。これが、既存の考え方にとらわれない大胆な人材の使い方です。

■ 「その人の仕事」を定義し直す

職種の壁を壊すということは、言い換えれば、社員一人ひとりの仕事の中身を定義し直すということです。

AIが事務作業の多くを引き受けるようになれば、「事務員の仕事」は、書類を作ることから、AIが作った書類を確認し、例外を判断し、改善する仕事へと変わっていきます。営業の仕事も、資料作りに時間をかけるのではなく、顧客と向き合う時間を増やす方向へ変わるでしょう。今回の報道でも、事務と技術の垣根が崩れる中で、仕事の内容を定義し直すことが欠かせなくなると指摘されています。

経営者は、自社の仕事を「誰が何をしているか」という目で一度棚卸しし、AIに任せる部分と、人が担うべき部分を分けてみることをお勧めします。その作業自体が、AI人材をどこで育てるべきかを見極める手がかりになります。

■ 仕事を変えてもらうときの法律上の注意点

ただし、社員の仕事の中身を大きく変えるときには、法律上の注意が必要です。勢いで進めると、思わぬトラブルを招きます。

まず確認したいのは、その社員との間で「仕事の種類を限定する約束」をしていないかどうかです。2024年4月、最高裁判所は、仕事の種類を限定する合意がある社員について、会社は本人の同意なしに別の仕事への配置換えを命じることはできないという判断を示しました。この裁判では、書面で明確に約束していなくても、採用の経緯や長年同じ仕事を続けてきた実態から、限定の合意があったと認められています。

また、2024年4月からは、社員を雇うときに渡す労働条件の書面に、入社時の仕事の内容だけでなく、将来変わる可能性のある仕事の範囲も書くことが義務づけられました。この書面に「事務の仕事に限る」と書いてあれば、AIの開発の仕事に移ってもらうには本人の同意が必要になります。

就業規則（会社のルールブック）に「業務の都合により職種を変更することがある」と書いてあるかどうかも確認が必要です。いずれにしても、法律の条件を満たしているかどうかにかかわらず、本人が納得しないまま仕事を変えさせても、良い結果は生まれません。みずほが希望者を優先しているのは、この点を踏まえた賢明なやり方だと言えます。

■ 円満に進めるための手順

実際に社員の仕事を変えてもらう際には、次のような手順を踏むと、後のトラブルを防ぎやすくなります。

まず、会社がなぜAIに取り組むのか、その社員に何を期待しているのかを、面談で丁寧に説明します。そのうえで、本人の希望や不安を聞き取ります。本人が前向きであれば、新しい仕事の内容、働き方、給与の扱いなどを書面にまとめ、同意を得ておきます。

いきなり仕事を全面的に切り替えるのではなく、一定の試しの期間を設け、うまくいかなかった場合には元の仕事に戻れる道を残しておくことも有効です。戻れる道があることで、社員は安心して挑戦できます。

■ 給与と評価の仕組みも見直す

もう一つ考えておくべきなのが、給与と評価の仕組みです。みずほも、転換した社員の給与の仕組みは今後詰めるとしています。

中小企業でよくある失敗は、AIで仕事を効率化した社員の評価が変わらない、あるいは逆に下がってしまうことです。たとえば、残業代が減って手取りが下がる、仕事が早く終わった分だけ別の雑用を押しつけられる、といった状況です。これでは誰もAIの道具を作ろうとは思いません。

AIで業務を減らした成果や、新しい道具を作って社内に広めた貢献を、きちんと評価して給与や賞与に反映させる。こうした仕組みを整えることが、社員の挑戦を後押しします。

■ 研修費用には助成金の活用も

社員の学び直しにかかる費用については、国の助成金を使える可能性があります。たとえば、新しい事業やデジタル化に伴う社員の研修を対象とする「人材開発支援助成金」の「事業展開等リスキリング支援コース」では、中小企業の場合、研修の経費の最大75％が助成されるとされています。ただし、このコースは2026年度末（2027年3月）までの時限措置とされており、申請には事前の計画の提出など細かい要件があります。活用を考える場合は、早めに専門家に相談してください。

■ 社員の不安にも目を向ける

最後に、社員の側の気持ちにも触れておきます。AIの導入は、社員にとって「自分の仕事がなくなるのではないか」という不安と表裏一体です。特に長年同じ仕事を続けてきたベテラン社員ほど、変化への抵抗感は強いものです。経営者がまず語るべきは、AIで社員を減らすことではなく、AIで社員の仕事を楽にし、より価値のある仕事に時間を使ってもらうことだ、というメッセージです。

おわりに：　「AIを使う会社」から「AIを作る会社」へ

みずほの事例が示しているのは、AIによって仕事の中身が大きく入れ替わる時代が、すでに始まっているという現実です。この流れは、規模の大小を問わずすべての会社に及びます。そして、外からAI人材を採用できない中小企業にとって、社内の社員をAIの作り手に育てることは、もはや選択肢の一つではなく、生き残りのための必須の取り組みになりつつあります。

これまで多くの中小企業にとって、AIは「便利な道具を買って使うもの」でした。しかしこれからは、「自社に合った道具を社員が自分で作るもの」へと変わっていきます。AIを使うだけの会社と、AIを作れる社員がいる会社とでは、数年後の生産性に大きな差がつくでしょう。

そのために経営者に求められるのは、「事務員だから」「年齢が高いから」「文系だから」といった思い込みを捨て、社員の可能性を信じて新しい役割を任せる決断です。同時に、社員が安心して挑戦できるよう、雇用の約束や評価の仕組みをきちんと整える責任もあります。大胆さと丁寧さ、その両方が必要です。

大切なのは、完璧な計画を待たずに、小さく始めることです。明日から取り組める3つのことを挙げておきます。

チェック1　時間を奪う業務の洗い出し　社員の時間を最も取っている定型の事務作業を5つ書き出し、AIで減らせそうなものに印をつける。

チェック2　作り手候補を1人選ぶ　年齢や職種にとらわれず、業務をよく知り、新しいことに前向きな社員を手挙げで1人募る。

チェック3　雇用の書面を確認する　就業規則と労働条件の書面で、仕事の種類や変更の範囲がどう書かれているかを確認する。

あなたの会社で、最初にAIの作り手になる社員は誰でしょうか。その一人を見つけることが、次の10年を生き抜く会社づくりの第一歩になるはずです。