人事データ開示"その先"へ――ISOで整える『しくみ・ものさし・ルール』の三層構造

1. 前回のおさらい：なぜ人事データの開示がここまで重要になったのか

前回のコラムでは、「女性活躍推進法の改正によって、人事に関する数字を公表しなければならない会社が増えている」というお話をしました。女性社員の採用状況や管理職比率、勤続年数や離職率など、「これまでは社内だけで見ていればよかった数字」を、社外にも見せることが求められ始めています。

そして今は、女性に限らず、「会社全体で人をどう活かしているのか」を数字で説明することが重視されつつあります。人手不足の中で、採用も定着も簡単ではないからこそ、「この会社は人をどう扱っているのか」を、求職者や社員、取引先、金融機関がじっと見ています。

ここで大切なのは、「数字を出せばそれで終わり」ではない、ということです。数字を出せば、「なぜこうなっているのか」「これからどう改善していくのか」を必ず聞かれます。つまり、「見られる前提で人をどう扱うか」が、経営そのものの課題になっているのです。

2. ばらばらの"義務"を、ひとつの"設計図"で見る発想

中小企業の経営者の方からは、よくこんな声をお聞きします。

・女性活躍推進法で、女性に関するデータを出してくださいと言われる。

・パワハラ防止の対応も義務になった。

・働き方改革で、残業時間の上限や有給休暇の取得も管理しないといけない。

・労働基準監督署や年金事務所の調査もある。

・もし上場していれば、有価証券報告書で「人的資本」の情報も書かないといけない。

一つ一つのルールは理解できても、「結局、何から手を付ければいいのか分からない」というのが本音ではないでしょうか。その結果、場当たり的に「この書類を出す」「あの帳簿を付ける」と対応してしまい、「全体としてどんな会社にしたいのか」という視点が後回しになりがちです。

そこで役に立つのが、「三つの層で考える」という発想です。

 具体的には、

1. 日本の法令・有価証券報告書・各種指針（守らないといけないルール）

2. ISO 30414（人や組織の状態を測る"ものさし"）

3. ISO 30201（人事のしくみを回す"設計図"）

という三層構造です。

この三つを重ねて見ることで、ばらばらに見える要求事項を、「一枚の設計図」として整理しやすくなります。

3. 第一層：日本の法令・指針・有報――"守らないといけない"ライン

一番下の層は、日本の法律や行政の指針、上場企業であれば有価証券報告書での開示ルールです。ここは、いわば「赤点を取ってはいけないテスト」のようなものです。たとえば、次のようなものがあります。

・女性活躍推進法：一定規模以上の会社に、行動計画の策定や女性に関するデータ公表を求めている。

・労働基準法・労働安全衛生法：働かせ方の最低ライン、残業時間の上限、安全衛生の確保などを定めている。

・パワハラ防止法：相談窓口の設置や再発防止のしくみ作りを求めている。

・上場企業の有価証券報告書：人材や人件費に関する情報、人的資本の取り組み状況などの記載を求めている。

中小企業にとっては、「とても全部は追えない」と感じられるかもしれません。しかし、ここで大切なのは、「やっていること」と「まだできていないこと」をきちんと仕分けしておくことです。

全部をいきなり完璧にする必要はありません。まずは現状を見える化し、少しずつギャップを埋めていく考え方が現実的です。そのために役立つのが、上に乗る二つの層、つまり ISO 30414 と ISO 30201 の考え方です。これらをうまく使うと、「法律・指針のチェックリスト」が、「会社の人の使い方を見直す道具」に変わっていきます。

4. 第二層：ISO 30414――人事・人的資本の"ものさし"をそろえる

（1）ISO 30414 とはどんな規格か

 真ん中の層が、ISO 30414 です。聞き慣れない名前かもしれませんが、ざっくり言えば「会社の人に関する数字を整理するための、国際的な"ものさし"」です。2018年に国際標準化機構（ISO）が発行した、人的資本に関するレポーティング（報告）のための初めての国際規格で、その後の改訂を経て、測定すべき指標の体系が整理されています。

日本では、内閣官房が2022年に公表した「人的資本可視化指針」や、金融庁が有価証券報告書の記載ルールを整備する際にも、ISO 30414 の枠組みが参照されました。つまり、「大企業や外資系の話」ではなく、日本の制度設計の基盤にも影響を与えている規格だということです。

（2）9つのカテゴリーで、何を測るのか

 ISO 30414 では、人的資本に関する指標を、大きく9つのカテゴリーに分けて整理しています。以下、それぞれのカテゴリーと、中小企業にとって特に身近な指標の例をご紹介します。

〔カテゴリー1〕コンプライアンスと倫理

会社としてのルール遵守や内部告発・ハラスメント相談の件数・解決状況など、「コンプライアンスの状態」に関する指標です。パワハラ防止措置の整備状況とも直接つながります。

〔カテゴリー2〕コスト（人件費・採用費など）

採用にかかった費用の総額や、1人あたりの採用コスト、離職によって生じる損失コストなどを整理します。「人件費は経費」という感覚から「採用・定着への投資対効果」という見方に切り替えるための指標です。

〔カテゴリー3〕ダイバーシティ（多様性）

性別・年齢・国籍・雇用形態など、社員の多様性に関する指標です。女性活躍推進法で求められる女性管理職比率や採用比率はここに含まれます。

〔カテゴリー4〕リーダーシップ

管理職やリーダー層の育成状況、リーダーシップ研修への参加状況などです。経営幹部の後継者育成（サクセッションプラン）も、このカテゴリーに位置づけられます。中小企業でも、後継者問題に悩む経営者は多く、現状把握の糸口として使えます。

〔カテゴリー5〕組織文化

従業員エンゲージメント（仕事へのやりがいや会社へのコミットメント）や、社員満足度調査の実施状況などです。「やりがい調査なんて大企業のもの」という感覚をお持ちの経営者もいますが、離職率の高さと相関することが多く、定性的な情報でも経営判断に役立ちます。

〔カテゴリー6〕健康・安全・ウェルビーイング

労災件数、メンタル不調による休職者数、健康診断の受診率、ストレスチェックの実施状況などです。働き方改革関連法や労働安全衛生法と直結するカテゴリーで、中小企業でも対応が求められる部分が多く含まれます。

〔カテゴリー7〕生産性

従業員1人あたりの売上高や利益額、欠勤率などです。人材投資の「成果」を見るうえで、経営者にとってもっとも関心が高いカテゴリーのひとつです。

〔カテゴリー8〕採用・異動・離職

採用にかかった日数、離職率、定着率、新卒・中途別の退職状況などです。「どの職種で、どの年代が辞めているのか」を把握することで、採用と育成の方針に直接生かせます。

〔カテゴリー9〕スキル・能力開発

社員への教育・研修にかけた費用と時間、資格取得の状況などです。「人への投資」を数字で語るためのカテゴリーで、近年の有価証券報告書でも記載が求められる領域と重なります。

（3）「必須指標」と「推奨指標」の使い分け

 ISO 30414 の規格では、上記9つのカテゴリーにわたる指標が、「すべての組織に適用される指標」と「大規模組織向け・任意の指標」に整理されています。すべての組織に適用されるとされている指標は、従業員数の内訳、離職率、労働安全衛生の状況など、比較的シンプルな数字が中心です。

つまり、「いきなり全項目をそろえなければならない」わけではありません。中小企業であれば、まず「すべての組織向け」とされている基本指標から着手し、余裕が出てきたら「大規模組織向け」の指標へと広げていく、という順序が現実的です。

（4）日本の法令・有価証券報告書との重なりを意識する

 ISO 30414 が実務的にありがたいのは、日本の法令や有価証券報告書で求められる開示項目と、かなりの部分で重なっているという点です。

たとえば、女性活躍推進法で求められる「女性の採用比率」「女性管理職比率」「男女の勤続年数の差異」は、ISO 30414 のダイバーシティカテゴリーや採用・異動カテゴリーに対応します。

有価証券報告書で記載が求められる「スキル・研修投資」は、スキル・能力開発カテゴリーと重なります。

また、健康・安全カテゴリーは、労働安全衛生法上の記録義務と多くが共通しています。

つまり、「どうせ法令対応のために数字をそろえるなら、最初から ISO 30414 の枠組みで整理しておく」と、将来的な開示拡大にも追加コストなく対応しやすくなるのです。

（5）中小企業が無理なく始めるために

ISO 30414 は、「全部をいきなりそろえなければならない」規格ではありません。手元にある給与ソフトや勤怠システムのデータを整理するだけで、かなりの指標は把握できます。

たとえば、以下の数字は多くの会社ですでに管理されているはずです。

・従業員数（正社員・パート・アルバイトの内訳）

・年齢別・性別の人数

・1年以内の離職者数（できれば年齢・性別・職種別）

・有給休暇の取得日数

・残業時間の平均と分布

これらを「人に関する基本指標」として年に1回まとめて整理するだけでも、「感覚で語っていた人事の話」が、「数字で語れる経営の話」に変わり始めます。

もし余裕があれば、教育・研修にかけた費用と時間、採用にかかったコストといった数字も加えると、「人への投資がどれだけ成果につながっているか」のイメージが具体的になってきます。

5. 第三層：ISO 30201――人事を"しくみ"として回すための設計図

一番上の層が、ISO 30201 です。これは、言ってみれば「人事の回し方そのものを整えるための、経営の設計図」です。

品質の世界には、ISO 9001 という有名な規格があります。これは、「品質方針を決める → 目標を立てる → 現場で実行する → 結果を振り返る → 改善する」という流れを会社の中に根付かせるための枠組みです。

ISO 30201 は、これと同じような考え方を「人事と人材」に当てはめたものとイメージしていただくと分かりやすいと思います。

経営者の視点で言うと、次のような問いかけに答えるための枠組みです。

・うちの会社は、どんな人材を求めているのか。

・採用・育成・評価・配置・昇進・退職まで、一貫した考え方やストーリーはあるか。

・人件費を「コスト」ではなく「投資」と考えたとき、その投資がどれくらい成果につながっているのか。

・問題が起きたときに、場当たりで対応していないか。翌年に同じ失敗を繰り返していないか。

ISO 30201 は、こうした問いに答えるためのしくみを、「毎年回せる形」にするための枠組みです。

ここで先ほどの ISO 30414 の数字が効いてきます。30414 で整えた"ものさし"を使って、「今年の状態を点検し、来年どう改善するか」を考えるのが、30201 のイメージです。

6. 三層構造を、経営の言葉に翻訳するとどうなるか

これまでの話を、経営の言葉で整理し直してみます。

・一番下の層（日本の法律・指針・有報）：

「うちは最低限のルールを守れています」と言える状態にするための土台です。

ここができていないと、行政調査やトラブルにつながり、信用を落としかねません。

・真ん中の層（ISO 30414 の"ものさし"）：

「会社の人材に関する現状を、数字で説明できます」と言える状態です。

採用、定着、教育、安全・健康など、バラバラな情報を整理し、経営の判断材料にする役割を持ちます。

・一番上の層（ISO 30201 の"しくみ"）：

「数字をもとに、経営としてどんな手を打っているか」を示す部分です。

ただ測るだけでなく、「方針 → 目標 → 実行 → 振り返り → 改善」という流れが、人事の世界にも回っていることを示します。

この三つがそろうと、対外的には次のようなメッセージを出せるようになります。

・「うちは法律も守っています」

・「人に関する数字を整理して、きちんと開示しています」

・「その数字を使って、経営として次の一手を考えています」

これは投資家だけの話ではありません。金融機関にとっては、「お金を貸しても安心な会社か」を見る材料になりますし、主要な取引先にとっても、「長く付き合えるパートナーかどうか」を判断する材料になります。

そして、社員や求職者にとっても、「人を大事にする会社かどうか」が伝わる要素になります。

7. 中小企業が"やり過ぎない"ための三つのステップ

とはいえ、「じゃあ ISO を全部やろう」となると、現実離れしてしまいます。中小企業がムリなく取り組むためには、「三つのステップ」で少しずつ前進するのがおすすめです。

＜ステップ1＞まずは"日本のルール"を棚卸しする

最初にやるべきことは、難しいことではありません。自社に当てはまる「法律や指針で最低限求められていること」を、一度紙に書き出してみることです。

・女性活躍推進法で、何を公表しないといけないのか。

・パワハラ防止措置は、どこまで整っているのか。

・長時間労働の状況や、有給休暇の取得状況はどうか。

・就業規則や賃金台帳など、基本的な書類は整っているか。

ここで「できていないところ」に○や×を付けるだけでも、優先順位が見えてきます。この棚卸し自体が、第一層を整える第一歩になります。

＜ステップ2＞手元にある人事データを"ものさし"に当てはめる

次に、すでに会社にある人事データを、ISO 30414 的な考え方に当てはめてみます。 といっても、難しいことをする必要はありません。

第4章でご紹介した「すべての組織向け」の基本指標——従業員数の内訳、年齢・性別の人数、離職率、有給取得日数、残業時間——を、給与ソフトや勤怠システムから抜き出して、一枚の表にまとめてみるだけで構いません。

「去年と比べてどう変わったか」を見るだけでも、「どこに問題があるのか」「どこが改善されているのか」が見えてきます。

もし余裕があれば、「教育・研修にどれだけお金と時間をかけたか」「採用費はいくらかかったか」といった数字も加えると、投資と成果のイメージが湧きやすくなります。

＜ステップ3＞"人事版経営会議"を小さく始める

最後に、集めた数字を使って、年に1回でもよいので「人事版の経営会議」を開いてみます。参加メンバーは、社長、役員、人事・総務の担当者など、少数で構いません。

議題はシンプルでよく、

・今年の採用・退職の状況はどうだったか。

・どの職種・年代で人が辞めやすいか。

・女性活躍や若手の定着に、課題はどこにあるか。

・来年、どの数字を改善したいか。そのために何をするか。

といったことを話し合います。これが、ISO 30201 の「しくみ」を、ごくシンプルな形で回し始めるイメージです。

8. 具体例：女性活躍データを"バラバラな義務"から"経営の武器"に変える

ここで、前回のテーマだった「女性活躍推進法によるデータ開示」を、三層構造に当てはめてみましょう。

＜法令・指針の層（第一層）＞

 女性活躍推進法では、一定の規模以上の会社に対し、女性の採用比率や管理職比率、勤続年数など、いくつかの数字の公表を求めています。これは、「最低限、ここまでは見せてください」というラインです。

＜"ものさし"の層（第二層）＞

 ISO 30414 の考え方を取り入れると、「女性だけの数字」で終わらせずに、もう一歩踏み込めます。第4章でご紹介した9つのカテゴリーを重ねると、たとえば次のような指標が浮かび上がります。

・ダイバーシティカテゴリー：男女別の管理職比率、採用比率、勤続年数の差

・採用・異動・離職カテゴリー：育児休業の取得率と職場復帰率、管理職登用までの年数

・スキル・能力開発カテゴリー：女性社員が受けた教育・研修の時間と費用

・健康・安全カテゴリー：メンタル不調による休職者の男女比

こうすると、「女性活躍」というテーマが、「会社全体の人材の扱い方」のひとつの側面として位置づけられ、ストーリーとして語りやすくなります。

＜"しくみ"の層（第三層）＞

 さらに ISO 30201 的な考え方を取り入れると、次のような流れが作れます。

・現状の女性管理職比率や離職率を把握する。

・「3年後にどうなっていたいか」という目標を、経営として決める。

・そのために、採用・育成・配置・評価のどこに手を入れるかを決める。

・毎年、数字を見ながら「うまくいっていること／いないこと」を振り返る。

こうなると、女性活躍のデータ開示は、単なる「義務的な書類作り」ではなく、「人への投資計画」と「その成果を示すストーリー」の一部になります。

金融機関や取引先に対しても、「人を大切にする会社である」というメッセージを、数字としくみの両方で伝えられるようになります。

9. 金融機関・取引先・社員にどう見られるか

「ISO」と聞くと、「大企業がやるもの」「うちには関係ない」と感じる中小企業の方も多いと思います。しかし、ここでお伝えしたいのは、「認証を取るかどうか」よりも、「考え方をどう経営に取り入れるか」という視点です。

金融機関は、「この会社にお金を貸して大丈夫か」という視点で、経営の安定性や人材の状態を見ています。

取引先は、「この会社と長く仕事を続けられるか」「納期や品質に無理は出ないか」を、人材の状況から感じ取っています。

社員や求職者は、「この会社に入っても、無理な働かせ方をされないか」「成長の機会はあるか」を、口コミやホームページから読み取ろうとしています。

数字やしくみを通じて、

・「法律は守っています」

・「人に関する数字も整理して公開しています」

・「それらを使って、経営として改善に取り組んでいます」

と説明できる会社と、「とりあえず言われた書類だけ出しています」という会社では、外からの見え方が大きく違ってきます。

これは、今後ますます、人材の採用・定着や、資金調達のしやすさにも影響してくるはずです。

10. 経営者へのメッセージ：「完璧よりも、一歩早く始める」

最後に、お伝えしたいのは、「完璧を目指すより、一歩早く始めること」の大切さです。ISO 30201 も ISO 30414 も、「今すぐ認証を取らなければならない」というものではありません。

むしろ、「人に関する数字」と「人事の回し方」を、経営の言葉で語れるようになるためのヒント集、と考えていただく方が実務的です。

前回のコラムで取り上げた女性活躍推進法は、「人事データを開示しなさい」という、外からのプレッシャーとして見えます。しかし見方を変えれば、「人への投資と、その成果を見える化するチャンス」とも言えます。

・日本のルール（法令・指針）で求められていることを整理する。

・ISO 30414 の考え方で、「人の数字」を少しずつ整える。

・ISO 30201 のイメージで、「人事を経営のしくみとして回す」場を作る。

この三つを、できる範囲から少しずつ取り入れていくことで、「人手不足の時代に選ばれる会社」への一歩を踏み出せます。

完璧である必要はありません。むしろ、「まだ道半ばだが、数字を見て、毎年少しずつ良くしていこう」と宣言できる会社こそが、これからの時代に強い会社だといえるのではないでしょうか。

次回は、この三層構造を踏まえながら、「中小企業がまず押さえるべき"人の数字"5つ」を、より具体的にご紹介していきたいと思います。