中小企業の「シン人材確保戦略」を考える

第32回  退職代行サービスの増加と入社後すぐ辞める若手社員への対応

新年度が始まり、特に新入社員からの退職代行サービスの利用が急増しています。ある退職代行サービス会社では、4月初旬に678件の依頼があり、その16%以上が新入社員によるものでした。主な退職理由は、入社前の情報と実際の職場環境のギャップにあります。多くの若者が仕事の内容や労働条件の違いに直面し、精神的または身体的な不調を訴えています。退職代行の増加は、コミュニケーションスキルの低下や対人関係の希薄化も一因とされています。

第31回  中小企業の新たな人材活用戦略：フリーランスの活用と法律対応

中小企業が直面する主要な課題は、適切な人材を確保することです。市場の変化により、伝統的な雇用だけでは必要なスキルを持つ人材が見つからないことがあります。この問題に対処するために、フリーランスの活用が注目されています。フリーランスとの業務委託は専門性が高く、臨時のニーズに応じて柔軟に人材を確保でき、固定人件費を抑えることが可能です。しかし、2020年秋に成立したフリーランス保護新法（2024年秋施行予定）により、フリーランスとの取引には明確な契約書の交付が義務付けられており、不当な取引の禁止など法的な遵守が求められます。また、フリーランスとの契約においては「労働者性」の判断が重要であり、指示の有無や業務の性質、報酬の形態により労働契約とみなされる可能性があります。

第30回  「ホワイト」から「プラチナ」へ：働き方改革の未来像

現代労働市場では、「働きがい」と「働きやすさ」のバランスが重要視されています。「モーレツ企業」の高い労働意欲と厳しい条件、「ホワイト企業」のワーク・ライフ・バランスの重視といった対照的なモデルを超え、「プラチナ企業」が目指されています。これらは従業員の自立と能力開発を促し、個々のポテンシャルを引き出すことを目指しています。GoogleやSalesforce、サイボウズなどの事例から、プラチナ企業が従業員満足度と企業業績の向上に貢献していることが示されています。

第29回  初任給高騰時代に企業が目指すべき人材投資戦略

新卒の初任給競争が激化する中、一部の企業では優秀な人材を確保するために30万円を超える高額初任給を設定しています。しかし、固定残業制度の適切な管理も重要な課題となっています。この制度は、事前に定められた残業時間に対して支払われ、メリットとして給与の予測容易性と人件費管理のしやすさがありますが、長時間労働の助長や実際の労働時間との不一致などのデメリットも伴います。企業は、初任給の高騰を超えた長期的な人材投資戦略を構築する必要があり、これには継続的な教育、適正な評価制度、働きがいのある文化の醸成が不可欠です。最終的に、企業の持続可能な成長と従業員の個人的成長の実現が、真の競争力の源泉となるでしょう。

第28回  心理的安全性の力：優秀な人材を定着させる中小企業の秘訣

心理的安全性は、チームメンバーがリスクを恐れず、自由に意見を述べることができる環境を指し、中小企業の人材定着と企業成長に不可欠です。Googleの研究によると、心理的安全性はチーム成功の最大の要因であり、創造性やイノベーションを促します。中小企業は、オープンなコミュニケーションを促進し、多様性を重視し、失敗を学習の機会として捉えることで、心理的安全性の高い職場環境を実現することができます。この取り組みは、従業員の満足度を高め、長期的な成功へと導きます。

第27回  賃上げラッシュに中小企業はどのように対応すべきか？

2024年春の労使交渉では多くの企業が賃上げを実施していますが、中小企業にとって賃上げは大きなチャレンジです。最低賃金の上昇と社会保険の適用拡大により、企業の人件費負担は増大します。中小企業は業務効率の向上、人材のスキルアップ、価格戦略の見直し、政府支援プログラムの活用などを通じて対応する必要があります。これらの取り組みは、賃上げの波を乗り越え、持続可能な成長を遂げるための鍵です。

第26回  若者の間で「あえて非正規」が拡大。その解決策は？

日本の労働市場では、正社員を目指す代わりに、柔軟な働き方を選ぶ人が増えています。特に若年層は「自分の都合の良い時間に働きたい」という理由で非正規雇用を選んでおり、これはライフスタイルや自己実現を重視する価値観の変化を反映しています。しかし、非正規雇用の増加は、女性や高齢者などにおける不安定な雇用と社会保障の問題を引き起こしています。今後は、働き方の多様性を支える政策とともに、全ての労働者が公平な待遇を受けられるような支援体制の整備が重要となります。

第25回  「年収の壁」支援強化パッケージって何？

2024年10月より、社会保険の適用範囲が拡大し、従業員数51人以上の企業も含まれるようになります。これに伴い、「年収の壁・支援強化パッケージ」が政府から提供され、特に「106万円の壁」と「130万円の壁」の対応策が提案されています。このパッケージは、社会保険料の負担による手取り収入の減少を防ぐため、企業に対して最大50万円の支援を行います。支援内容には、手当金の支給や労働時間の延長などが含まれ、社会保険適用促進手当を利用した手取り収入減少の防止措置が特に注目されます。この改正は、社会保険の適用拡大に向けた企業と従業員の働き方調整を促し、経営への影響を最小限に抑えるための支援を目的としています。

第24回  4月からの法改正によって労務管理はどう変わる？

2020年4月からの労働基準法改正により、労働契約の際に新たに就業場所や業務内容の変更範囲などが明示されるようになりました。この法改正は、「年収の壁」問題にも影響を及ぼしています。この問題は、社会保険の加入条件を避けるために非正規雇用の従業員が勤務時間や収入を調整する現象を指し、労働契約の不透明さが原因で起こり得ます。改正法は、契約内容をより透明にすることで、このような状況の解決を目指しています。明確な労働契約は、双方の理解と合意のもとで安定した雇用関係を築くために不可欠です。

第23回  4月からの法改正によって募集・採用はどう変わる？

2024年4月1日より、労働基準法改正で労働契約締結・更新時の明示事項に新項目が追加されます。全労働者には就業場所・担当業務の変更範囲、有期雇用者には更新上限、無期転換申込機会、無期転換後の労働条件が必須です。就業規則の確認方法も明記が必要。労働条件通知書の整備、有期契約の再確認が求められ、職業安定法も改正、求人時の労働条件明示が強化されます。

第22回  人材の確保・定着に活用できる助成金その７

令和3年4月から、企業は70歳までの就業機会確保に努めることが努力義務化されました。これに伴い、「65歳超雇用推進助成金」が導入され、高齢者の定年引上げや継続雇用制度導入などを行う事業主を支援します。この助成金は、65歳以上の定年引上げ、定年の廃止、66歳以上の継続雇用制度導入を含む3コースから構成され、助成額は対象社員数や施策によって異なります。高齢者の活用は、労働人口減少時代における重要な人材確保策であり、国の施策としても70歳までの就業機会確保を推進しています。助成金利用には特定の条件があり、高年齢者の雇用管理に関する複数の施策実施が必要です。

第21回  人材の確保・定着に活用できる助成金その６

人材定着とスキルアップのため、リスキリングが世界的に推進されていますが、教育費用は企業にとって大きな負担です。人材開発支援助成金の「事業展開等リスキリング支援コース」を活用することで、教育や研修のコストを削減しつつ、ハイスキル人材の輩出が可能になります。この助成金は、新製品製造や新サービス提供など、新たな分野への事業展開やデジタル化、グリーン化に伴う人材育成を高率で支援します。訓練経費や賃金の一部が補助され、助成率は中小企業で75%、助成限度額は1億円に達します。

第20回  人材の確保・定着に活用できる助成金その５

今回のテーマは「両立支援等助成金」です。この助成金は、育児や介護をしながら働く従業員を支援する事業主に対して提供されます。主なコースは出生時両立支援コース、育児休業等支援コース、介護離職防止支援コースです。それぞれ、男性の育児休業取得、育休取得・職場復帰支援、介護休業取得・両立支援などが対象となります。令和6年1月には「育休中等業務代替支援コース」が新設され、業務代替要員の新規雇用や手当支給が支援されます。これらの助成金を活用し、育児や介護が必要な従業員を支える環境を整えることは、企業にとっても価値ある取り組みです。

第19回  人材の確保・定着に活用できる助成金その４

これまでに「キャリアアップ助成金」と「特定求職者雇用開発助成金」の活用方法を紹介したコラムシリーズで、今回は「トライアル雇用助成金」について解説します。トライアル雇用は、求職者を3か月試用し、その後常用雇用に移行する可能性のある制度です。企業はこの制度を使い、求職者の能力や適性を評価しながら、毎月4万円（母子家庭の母または父子家庭の父の場合は毎月5万円）の助成金を受け取れます。トライアル雇用を開始するには、ハローワークに求人票を提出し、トライアル雇用期間終了後には助成金申請を行う必要があります。この制度は、企業がリスクを抑えつつ人材を評価できる手段であり、就職が難しい人々に新たな機会を提供します。

第18回  人材の確保・定着に活用できる助成金その３

これまでのコラムでは、人材確保に役立つ助成金について紹介してきました。今回は「特定求職者雇用開発助成金」に焦点を当てます。この助成金は、ハローワーク等の紹介で高齢者や障害者など就職困難者を雇用する事業主に対して支給されます。支給額は対象者の類型や雇用形態により異なり、長期間にわたる雇用を条件とします。注意点としては、求職者をハローワーク等の紹介によって採用することが重要です。直接募集や「オンライン自主応募」による採用は助成対象外となります。中小企業にとって人材確保は厳しい状況であり、この助成金を活用することが効果的です。

第17回  人材の確保・定着に活用できる助成金その２

前回は日本企業の人材確保と定着に役立つ助成金を概観しましたが、今回は「キャリアアップ助成金（正社員化コース）」に焦点を当てます。この助成金は非正規雇用労働者の正社員化や処遇改善を支援し、雇用の質向上を目指します。令和5年度の補正予算で、内容が大幅に拡充されました。助成金の受給には、正社員転換後の雇用定着、選考過程の明文化、賃金増額など一定の条件があります。また、キャリアアップ計画の作成と届け出が必要です。申請は複雑なため、専門家の相談への相談、厚生労働省のホームページなどで最新情報を確認するなどが必要です。

第16回  人材の確保・定着に活用できる助成金その１

日本企業の人材確保と定着は深刻な課題で、助成金はこれを支える重要なサポートツールです。政府や自治体は雇用創出や特定労働者層への機会提供を促す経済的援助を提供し、新規採用やスキルアップ、高齢者・障害者雇用などに助成金を使います。例えば、就職困難者を雇用する企業には賃金の一部を補助し、業界未経験者のリスクを軽減するトライアル雇用助成金や、転職・再就職支援、非正規社員の正社員化、高齢者雇用を促進する助成金があります。これらの助成金活用により、企業は多様な人材を確保し、安定した雇用を創出することで、持続可能な成長を目指すことができます。

第15回  リモートワークと採用戦略の進化

現代の労働市場は、リモートワークの普及と労働者の多様な働き方のニーズ増加により、変革の時を迎えています。この新しい環境下で企業が直面する主要な課題は、適切な人材の確保と継続的な定着です。解決策として注目されるのがパーソナル雇用制度です。この制度は、従業員が自身のライフスタイルやキャリアの目標に合わせて柔軟に働き方を選択できる点で優れており、特に新世代の労働者にとって魅力的です。企業にとっても、必要なスキルを持つ人材をプロジェクトベースで効率的に活用し、高い生産性を達成することが可能となります。

第14回  「社員」の概念再考 - 人材シェアの新時代

現代の労働市場は大きく変化しており、従来の正社員中心のモデルから多様な働き方を取り入れる「人材シェア」への転換が進んでいます。企業は退職者、フリーランス、副業者などと複線的に関わり、自社だけでなく他社との人材共有を目指しています。ランサーズによると、フリーランスは労働力人口の約20%に達し、リクルートの調査では転職経験のない労働者は2割に留まります。これらの動向は、企業が多様な人材に活躍の場を提供し、柔軟な人材戦略を採用することの重要性を示しています。

第13回  企業と労働市場の変化の中で

厚生労働省の「新しい時代の働き方に関する研究会」が報告書をまとめました。経済のグローバル化、デジタル化の進展、国際政治の不安定化により企業環境は劇的に変化しています。Web3.0や生成AIなどの技術革新は、新たなビジネスモデルを生み出し、市場の不確実性を高めています。日本の労働市場も、人口減少、少子高齢化、DXの進展により大きく変化しており、労働需要の変化によって企業は人材戦略を見直す必要に直面しています。働く人の意識も変わり、多様な働き方を求める人が増えています。これらの変化は、企業に新たな雇用管理・労務管理のアプローチを求めており、労働基準法制もこれらの変化を反映した形での見直しが必要です。

第12回  その他大勢の「抽象企業」から脱却する方法

ある就活支援企業のアンケートによると、就活生が企業研究で知りたいトップ5の情報は、実際の仕事内容、社風、給与水準、他社比較、求める人材像です。採用活動にはターゲットが求める情報の発信が不可欠です。そのためには、会社、仕事、職場、待遇の魅力を具体的にアピールする「集めない採用」戦略が重要です。会社の特長や社長の個性、仕事の成長・貢献機会、職場の人間関係や活気、労働条件などを明確に発信し、実態とのギャップがないことを確保することが求められます。表面的な魅力だけでなく、実際の職場環境と合致する真実の情報を提供することで、長期雇用につながる良質な採用が可能になります。

第11回  Ｚ世代から選ばれる会社だけが生き残る

最近の「Z世代」という言葉が注目されています。Z世代は1990年代半ばから2010年代に生まれた世代で、インターネットやSNSを情報源としています。彼らは社会問題に敏感で、ブランドへのこだわりより自分の価値観を優先します。また、職場へのこだわりが少なく、転職を視野に入れる傾向があります。Z世代は「多様性」を重視し、ワークライフバランスやパラレルキャリアに関心が高いです。企業にとっては、この世代が求める多様な職場環境を提供することが、人手不足を解消する鍵となります。現在の採用市場は売り手市場で、企業はZ世代の価値観に合致する職場を提供することが求められています。

第10回  9割の中小企業が知らない「すごいハローワーク採用」のやり方（後編）

今回のコラムでは、ハローワークの求人サービスがどのように進化しているかを紹介しています。特に、ハローワークインターネットサービス（HWIS）の利用が焦点となっています。HWISは、求人者と求職者がそれぞれマイページを開設し、求人の申込み、内容の変更、応募の受付、応募者管理、通信、および選考結果の報告がインターネットを通じて行える無料サービスです。さらに、求人者は求職者情報を検索し、「直接リクエスト」によって積極的に応募者を募ることも可能です。これらの機能は特に中小企業にとって魅力的で、利用しない理由がないほどです。

第9回  9割の中小企業が知らない「すごいハローワーク採用」のやり方（前編）

企業が採用活動を行う際、一般的に求人広告や人材紹介会社などを利用することが多いですが、最初に検討すべきはハローワークへの求人出稿です。ハローワークは厚生労働省が運営する公共の就職支援機関で、最近は進化しているため、様々なメリットがあります。これらのメリットには採用コストの削減、多数の求職者へのアクセス、求職者からの信頼獲得、求人掲載期間の延長のしやすさ、助成金の受給可能性などがあります。ハローワークを通じての採用は、広い年齢層の求職者に対して企業の信頼性を示し、費用効果的な採用活動を支援します。

第8回  中小企業のための「集めない採用」～ まだ穴のあいたバケツに水を入れ続けますか？

中小企業は採用に悩んでおり、伝統的な大量の応募者を集める方法に疑問が生まれています。早期退職が多いのは、労働環境や条件の不備から来る「穴のあいたバケツ」現象のためです。解決の鍵は「働きやすい環境」の整備と、企業の価値観に合った「集めない採用」へのシフト。この方法は、採用の「見えないコスト」を削減し、真に必要な人材を獲得する効果が期待されます。

第7回  そもそも「正社員」って何ですか？ - 新たな雇用形態を模索する時代へ

日本の労働市場で「正社員」は長く優越的位置を占め、安定した雇用や福利厚生と引き換えに会社のあらゆる指揮命令への従順が求められてきました。しかし、これが現代の多様なニーズやライフスタイルに合致しているかは疑問です。特に、長時間労働や家族とのバランスの問題が浮き彫りになっています。最近、働き方や労働時間に制約を持つ「限定社員」という新しい雇用形態が登場しています。しかし、「正社員」の定義が曖昧になってきており、「正規」「非正規」という既存の区分は時代遅れとなりつつあります。新しい雇用形態を模索する時代の中で、私たちは「パーソナル雇用制度」を提案しています。

第6回  成功事例から学ぶ！パーソナル雇用制度を導入した企業の変革と成果

現代の多様な働き方を求める社会に応える形で、「パーソナル雇用制度」の導入が注目されています。この制度は、企業が従業員一人ひとりのニーズやライフスタイルに合わせた働き方を提供するもので、多くの企業で実践されています。今回のコラムでは、このパーソナル雇用制度を取り入れて実際に成果を上げた企業の具体的な事例を3つ紹介しています。それぞれの事例からは、企業が従業員の多様なニーズに柔軟に応えることで、優秀な人材を確保したり、離職率を低減したりするメリットが明らかになりました。従業員の満足度を高めることは、生産性や業績の向上に繋がるという実証も得られました。この制度の導入は、持続的な企業成長のための新しいキーと言えるでしょう。

第5回  大手企業でも「パーソナル雇用制度」導入の流れ？

日本の労働市場は「売り手市場」へと移行しており、企業の採用戦略も変革を迎えています。その象徴として「パーソナル雇用制度」が注目される中、大手金融機関「日本生命保険」が高度な専門性を持つ人材に最大5000万円の年収を提示する方針を打ち出しました。一方、中小企業では高額報酬よりも「働きやすさ」を競争力として、優秀な人材を惹きつける必要があります。パーソナル雇用制度は、今後の採用戦略のキーとなると考えられます。

第4回  中小企業の採用は「働きやすさ」で勝負する時代

労働人口の減少と安定志向の求職者増加で、中小企業の採用は厳しさを増しています。しかし、これからの採用戦略は年収だけでなく、働き方の柔軟性がキーとなります。従業員のライフスタイルを尊重した「パーソナル雇用制度」を採用し、柔軟な働き方を提供することが、中小企業の新しい魅力となるでしょう。

第3回  プロ野球選手の年俸更改を参考にしたパーソナル雇用制度

「パーソナル雇用制度」は、プロ野球の年俸更改・FA制度を参考にした新しい雇用の形です。この制度では、年毎の個別契約更新が基本となり、より有利な労働条件を選べます。ただし、契約に合意できない場合の対応が課題となり、それを解決するためのバックアップシステムの導入が考えられています。

第2回  パーソナル雇用制度とは？ 未来を切り開く働き方の提案

現代の多様なライフスタイルやテクノロジーの進化に応じ、働き方の新しい形として「パーソナル雇用制度」が浮上しています。これは個人のニーズやキャリアに合わせた個別の労働契約を基にする制度で、従業員と企業が毎年条件を交渉する仕組みです。従業員の自主性やモチベーション向上の利点がある一方、契約管理が複雑化するという課題も。しかし、技術の活用でその課題も乗り越えられる見通しです。この制度は、新しい時代の働き方を切り開く可能性を持ち、企業と従業員の成長の鍵となると期待されています。

第1回  「労働供給制約社会」がやってくる！

これからの日本は労働力人口が減少し、企業において従業員の確保をすることが難しくなる「労働供給制約社会」に突入します。また、コロナの影響でテレワークや副業が増え、働き方も多様化しています。そんな中、中小企業ではどのように優秀な人材の確保・定着を図ればよいのでしょうか？この問題を解決するための新しい雇用制度のご提案をしています。