AI活用の旗振り役は 情報システム部門か、それとも人事部門か

「AIを進めよう」となったとき、あなたは誰に任せますか？

「これからは自社でもAIを活用していこう」——そう考えたとき、多くの経営者が真っ先に思い浮かべるのは、情報システム部門やデジタルに詳しい担当者に任せる、という選択ではないでしょうか。AIはコンピューターの技術なのだから、技術に強い人に旗を振ってもらうのが自然だ。そう考えるのは、ごく当たり前のことです。

ですが、本当にそれでいいのでしょうか。

そもそも中小企業では、専任のデジタル部門など存在しない会社がほとんどです。「AIに詳しい人材」を社内で探しても見当たらない。かといって外部に丸投げするのも心もとない。「では、いったい誰がこの話を進めればいいのか」——これは、多くの中小企業にとって、とても切実な問いです。

この記事で、私が先にお伝えしたい結論はこうです。これからのAI活用は、実は「人事」の問題でもある、ということです。

意外に思われるかもしれません。AIと人事は、一見まったく別のテーマに見えます。しかし、大企業の最新の動きを見ていくと、この二つが急速に近づき、むしろ一体のものとして捉えられ始めていることが分かります。なぜそうなるのか。中小企業にとって、そこから何を学べるのか。大企業の事例を手がかりに、順を追って考えていきましょう。

１．「人手が足りない」の答えは、もう採用だけではない

■ 選択肢が「二択」だった時代

中小企業の経営者にとって、最大の悩みの一つが人手不足であることに、異論のある方は少ないでしょう。募集をかけても応募が来ない。せっかく採用してもすぐに辞めてしまう。人がいないから、新しい仕事を受けられない——こうした声を、あちこちで耳にします。

これまで、人手が足りないときの選択肢は、大きく言えば二つでした。「正社員を採る」か「パート・アルバイトを採る」か。つまり、人手不足の解決策は、ほぼ「採用」と同じ意味だったのです。

ところが今、その常識が変わりつつあります。人手不足を解決する選択肢に、新たに二つの手段が加わってきているからです。一つは「業務委託(アウトソーシング)」、つまり社外の専門家や会社に仕事を任せること。そしてもう一つが、「AIの活用」です。

業務委託については、すでに実感をお持ちの経営者も多いでしょう。経理や給与計算を専門会社に任せる、ホームページの制作や更新を外部のフリーランスに頼む、電話対応を代行サービスに委ねる——こうした形は、以前より格段に使いやすくなりました。インターネットを通じて、必要なときに必要な専門性を、必要な分だけ調達できる時代です。「その仕事のために正社員を一人雇う」よりも、「その道のプロに、そのつど任せる」ほうが、コストも品質も見合うケースは少なくありません。そこにさらに、AIという新しい担い手が加わってきた、というのが今の局面です。

■ 経営者が考えるべき問いが、変わってきた

ここで、経営者が向き合うべき問いそのものが変わってきていることに注目してください。

これまでは、新しい仕事が発生したとき、「誰を雇おうか」と考えるのが普通でした。しかしこれからは、こう問い直す必要があります。「この仕事を、正社員・パート・外注・AIの、どれに担わせるのが一番いいのか」と。

象徴的なエピソードがあります。AIの活用で世界の先頭を走る企業の間では、新しい仕事が生まれたとき「コンピューター(AI)を動かす機械を買うのか、それとも社員を新しく雇うのか」を天秤にかける、という考え方が語られるようになりました。つまり、仕事の担い手として「人」と「AI」を同じ土俵に載せ、どちらがコスト的にも品質的にも優れているかを比べて選ぶ、という発想です。

これは、決して人を軽んじる話ではありません。ただ、担い手の選択肢が広がったという、まぎれもない事実を示しています。しかもこの比較は、新しい仕事に限りません。これまで人がやっていた仕事でも、AIの実力が上がれば、一部を置き換えることもあり得る。そういう時代に入ってきているのです。

■ 中小企業にとっての意味

では、これは中小企業にとって何を意味するのでしょうか。

ポイントは、人手不足を「採用」だけで解決しようとすると、早晩行き詰まるということです。働き手の数そのものが減っていく時代に、「足りないから採る」を繰り返すだけでは、いずれ限界が来ます。

これからは、「担い手の組み合わせ」で考える発想が求められます。ある仕事は正社員に、ある定型業務はパートに、専門性の高い一部は外注に、そして繰り返しの多い作業や情報収集はAIに——このように、仕事の性質に応じて最適な担い手を割り当てていく。いわば「担い手のポートフォリオ(組み合わせ)」をどう組むかが、経営の腕の見せどころになっていきます。

そして、ここで重要なことに気づきます。この「誰に、どの仕事を担わせるか」という配分は、まさに人の配置を考える仕事——つまり、人事の発想そのものだということです。AIを担い手の選択肢に入れた瞬間、AIの話は人事の話になる。この点を、次の章でさらに掘り下げていきます。

２．メルカリが示した答え ― 人事とAIを一人が束ねる

■ 一つの人事異動が示すもの

2025年6月、フリマアプリで知られるメルカリが、興味深い人事を発表しました。技術部門の責任者であった木村俊也氏に、CHRO(最高人事責任者)とCAIO(最高AI責任者)を兼務させたのです。

カタカナが並んで難しく聞こえるかもしれませんが、要はこういうことです。「会社の人事のトップ」と「会社のAI戦略のトップ」を、一人の人物が同時に務めることにした——これが、この人事の意味です。

一見、地味な役員人事に見えるこの動きは、実は「AI時代の新しい会社の形」を先取りするものかもしれません。なぜ、人事とAIを一人が束ねるのか。そこには、これからの組織を考えるうえで、見逃せない発想があります。

■ 「AI社員」と「人の社員」が一緒に働く組織

背景にあるのは、AIが単なる道具から、自律的に仕事をこなす存在へと進化しつつある、という現実です。

これまでのAIは、人が細かく指示を出して初めて動く「便利な道具」でした。しかし最近のAIは、ある程度の目的を与えれば、自分で段取りを考え、複数の作業を連続してこなせるようになってきています。これはもう、比喩ではなく「AIという名の社員」が生まれつつある、と言ってもよい状況です。

そうなると、会社にはこれから、「人の社員」と「AI社員」が混在することになります。両者が役割を分担しながら、いっしょになって働く。そういう新しい組織を、どう設計すればいいのか。

この問いに答えるには、「人の配置を考える人事の視点」と「AIに何ができるかを知るAIの視点」の、両方が要ります。この二つをバラバラの部署が別々に考えていては、うまくいきません。だからこそメルカリは、両方を一人の責任者に束ねさせたのです。「人事とデジタルは別系統の仕事」という、これまでの企業経営の常識は、AIの進化とともに早晩崩れていく——この人事は、そう告げています。

■ メルカリの立場は「置き換え」ではなく「協業」

ここで、誤解のないように強調しておきたいことがあります。メルカリの狙いは、「AIで人を置き換えて、人減らしをする」ことではない、という点です。

同社の考え方は、AIの力で人の生産性や創造力を高める、というものです。木村氏は、その役割分担をこう整理しています。新しいサービスを計画したり、リスクを覚悟して投資を決めたりするのは、あくまで人間の仕事。一方AIは、人の指示に沿って、似たサービスを調べたり、考えられるリスクを洗い出したりする役割を担う、と。

これは、いわば「人とAIが一体となって前に進む」協業のモデルです。人が方向を決め、AIがその手足となって調べ物や下準備を高速でこなす。両者が組み合わさることで、一人ではできなかった仕事量と質を実現する。そういう考え方です。「AIに仕事を奪われる」という不安とは、まったく別の未来像がここにあります。

実は、AIをめぐっては、これとは対照的な悲観論も語られています。海外では、AIの進化によって多くの仕事が消えてしまう、という警鐘が鳴らされています。著名な経済学者たちが、AIによる大量の失業リスクに警告を発した、という報道もありました。「新しい仕事が生まれたら、人ではなくAIに任せる。人がやっていた仕事も、AIができるようになれば置き換える」——この発想を突き詰めれば、たしかに、人の働く場が失われていくという恐れも出てきます。

メルカリの立場は、こうした二者択一の悲観論とは一線を画しています。AIか人か、ではなく、AIと人か。どちらかを選んで片方を切り捨てるのではなく、両者を組み合わせて全体の力を高める。この違いは、これからAIと向き合う中小企業にとっても、大切な視点になります。AIを「人減らしの道具」と捉えるのか、「人の力を引き出す相棒」と捉えるのか。同じAIでも、その位置づけ方一つで、会社の空気も、社員の受け止め方も、まったく変わってくるからです。

■ ただし、楽な道ではない

とはいえ、この協業モデルが簡単な道かというと、そうではありません。ここは、正直にお伝えしておくべきところです。

人とAIが一緒に働く世界では、社員一人ひとりが、自分専用にカスタマイズされ、きわめて要領がよく、24時間休まず働く「AIの部下」に指示を与え、その成果物を検討し、方向を決めていく必要があります。つまり、これまで指示を受ける側だった若手社員にも、いわば「上司」や「幹部」のような役割が求められるようになる、ということです。

これは、決して楽になる話ではありません。メルカリのある中堅社員は、「AIと仕事をし始めて、労働密度が相当上がった実感がある。夕方にはかなり疲れる」と打ち明けています。AIを使えば仕事が減ってラクになる、という単純な話ではないのです。人とAIの新しい働き方は、多くの企業でまだ手探りの段階にあります。この現実も、冷静に見ておく必要があります。

■ 中小企業への翻訳

「メルカリのような大企業だからできる話でしょう」——そう思われたかもしれません。たしかに、中小企業にCHROやCAIOといった専任の役員を置くのは、現実的ではありません。

しかし、本質は中小企業にこそ当てはまります。いや、むしろ中小企業のほうが有利かもしれません。

大企業では、人事部門とデジタル部門が別々に存在し、それを一人に束ねさせるために、わざわざ大がかりな組織改革が必要になります。ところが中小企業では、そもそも部門が細かく分かれていません。人の配置を考えるのも、新しいツールの導入を判断するのも、多くの場合、経営者自身か、ごく少数の幹部です。

つまり、中小企業では、経営者がすでに「人事の視点」と「AIの視点」を一人で兼ねられる立場にいるのです。メルカリが大がかりな人事異動でようやく実現しようとしていることを、中小企業の経営者は、その気になれば明日からでも実践できる。これは、小回りの利く中小企業ならではの強みです。「人とAIを、どう組み合わせて会社を回すか」を、経営者が自分ごととして考える。それが、これからの経営の出発点になります。

３．報酬に「AI活用」が組み込まれ始めた

■ AIを使いこなす社員に、手当を出す会社

もう一つ、見逃せない動きがあります。それは、AIをどれだけ使いこなしているかを、給与や人事評価に反映する企業が現れ始めた、ということです。

代表的なのが、ホンダです。同社は、AIに精通した社員を3段階で選び、基本給とは別に手当を支給する制度を運用しています。最上級に認定された社員には、月額で最大15万円もの手当が支給されます。対象は研究所を含めた国内の全社員、約4万5000人。認定は社員の自己推薦をもとに、筆記や面談で決められます。AIを使ってプログラミングした実績など、具体的な成果があると選ばれやすいといいます。

なぜここまでするのか。狙いは、認定された社員に、他の社員へAI活用を広める「触媒」の役割を期待しているからです。優れた使い手を厚遇し、その人たちを起点に、社内全体へAI活用を浸透させていく。そういう戦略です。

■ 成果を評価に反映する工夫

全日本空輸(ANA)は、さらに早く、2024年度からAI活用の成果を人事考課に加点する仕組みを始めています。ここには、なかなか巧みな工夫があります。

ANAでは、AI活用の成果を、通常の業務評価とは切り離して評価します。そのうえで、活用の難易度や、成果がどれだけの範囲に及ぶか、それが続くものかどうかなどを測ります。さらに面白いのは、社員の等級ごとにAI活用の目標水準に差をつけている点です。等級の低い社員が大きな成果を引き出したときには、高い評価が得られるようにしている。これによって、若手や現場の社員のチャレンジを後押ししているのです。

実際に成果も出ています。航空機エンジンの目視点検を、AIの画像分析で効率化するシステムを、整備士自身が開発した、という例が報告されています。専門の技術者ではない現場の社員が、AIを使って自分の仕事を改善する。まさに、制度がねらった通りの動きです。

このほかにも、コンビニのファミリーマートは、AI活用の計画を社員の目標設定に盛り込むよう全社員に促し、今後はその成果を人事評価に反映する方針だといいます。また三菱商事は、2027年度から、AIに関する検定資格の取得を、課長級への昇進要件に定めるとしています。

■ これは、完全に人事の仕事である

ここまで見てくると、一つのことが、はっきりと見えてきます。

AI活用を「評価する」「報いる」「昇進の条件にする」——これらは、どう考えても人事制度の設計そのものです。誰を、どういう基準で評価し、どう処遇するか。これは人事の中核的な仕事であって、情報システム部門やデジタル担当だけでは、絶対に完結しません。

AIをどう使うかという「技術」の話と、AIを使う人をどう評価し報いるかという「人事」の話は、もはや切り離せなくなっている。第2章で見た組織デザインの話に続き、報酬制度という面からも、AIと人事が一体であることが分かります。

■ ただし「使えばいい」わけではない

もっとも、ここでも冷静な視点が必要です。「とにかくAIを使わせて、使った量を評価すればいい」という単純な話ではありません。

アメリカのアマゾンは、社員のAIツールの利用状況をランキングする取り組みを、最近やめました。一部の社員が、実際には必要のない作業にまでAIを使っている実態が判明したためとみられています。使った量を競わせると、「成果のためにAIを使う」のではなく「評価のためにAIを使う」という本末転倒が起きてしまうのです。

同じくアメリカのセールスフォースは、AIの活用が社員の仕事に本当に貢献しているのかを追跡する指標を導入しました。大切なのは、AIを使った量ではなく、それが成果につながっているかどうか。ここを見極めるのは、思いのほか難しい。だからこそ、しっかりした評価の設計、つまり人事の力が必要になるのです。

■ 日本は遅れている。だからこそ制度で後押しを

ここで、日本の現状にも触れておきましょう。マイクロソフトが2025年に公表した調査によると、生成AIの普及率で、日本は世界48位。数字にして22.5%にとどまります。首位のアラブ首長国連邦の70.1%はもちろん、フランスやアメリカといった欧米諸国とも、大きく差が開いているのが実情です。

さらに、日本経済新聞が国内の主要企業に行った調査では、AI活用を人事評価に反映する仕組みを導入している企業は、1割にも満たなかったといいます。つまり、ここで紹介したホンダやANAのような会社は、まだ先進的な少数派なのです。

見方を変えれば、これは中小企業にとってチャンスでもあります。多くの会社がまだ動けていない今だからこそ、先んじて仕組みを整えれば、人材の面でも生産性の面でも、大きな差をつけられる。遅れているという事実は、裏を返せば「伸びしろ」でもあるのです。

４．中小企業は、何から始めればいいか

ここまで大企業の事例を見てきましたが、繰り返しお伝えしたいのは、この話の本質は、中小企業にこそ効くということです。専任部門がないぶん、経営者と現場の距離が近く、人事とAIを統合的に考えやすい。この強みを活かさない手はありません。

とはいえ、「では明日から何をすればいいのか」が見えなければ、動きようがありません。最後に、現実的な第一歩を4つ、提案します。

一つ目は、経営者自身がAIに触れてみることです。 これがすべての出発点です。人とAIをどう組み合わせるか、AI活用をどう評価するか——こうした判断を下すには、経営者自身が、AIで何ができて何ができないのか、最低限の肌感覚を持っている必要があります。難しいことをする必要はありません。まずは無料で使えるAIに、自社の業務に関する質問を投げかけてみる。それだけでも、多くの発見があるはずです。人任せにせず、まず自分で触る。ここから始めてください。

二つ目は、「人・外注・AI」を並べて、仕事の棚卸しをすることです。 自社の業務を一つひとつ書き出し、「この仕事は、正社員・パート・外注・AIの、どれに担わせるのが最適か」を考えてみる。おそらく、「これは人がやるべき」「これはAIに任せられそう」「これは外注でいい」といった仕分けが、少しずつ見えてくるはずです。これこそが、第1章で述べた「担い手の組み合わせ」を考える、具体的な作業です。

三つ目は、小さくてもいいので、AI活用を評価する仕組みをつくることです。 ホンダのような大がかりな手当制度は必要ありません。たとえば、社員の目標設定に「AIを使った業務改善」を一行加える。あるいは、月に一度、AIをうまく使った事例を社内で共有する場を設け、良い工夫をした社員をきちんと認める。こうした小さな仕掛けだけでも、社員の意識は変わっていきます。「使うのが当たり前」という空気を、少しずつつくっていくことが大切です。

四つ目は、完璧を目指さず、まず動かして学ぶことです。 AIの進化は速く、最初から完璧な制度や体制を作ろうとすると、いつまでも始められません。小さく始めて、やりながら修正していく。失敗も含めて、社内にノウハウを貯めていく。この「まず動く」姿勢が、遅れを取り戻す一番の近道です。

おわりに：人を大切にする経営と、矛盾しない

最後に、一つだけ、大切なことをお伝えします。

AIを人事の問題として捉えることは、決して「人を軽んじる」ことではありません。むしろ、その逆です。繰り返しの多い作業や単純な調べ物をAIに任せることで、人には、人にしかできない仕事——考えること、判断すること、人と向き合うこと、新しいものを生み出すこと——に集中してもらう。そのための発想なのです。

これからの人事部門、そして中小企業の経営者に求められるのは、「人を採る」という発想から、「人とAIの、最適な組み合わせを設計する」という発想への転換です。人手不足を採用だけで乗り切ろうとする時代は終わりました。正社員、パート、業務委託、そしてAI。この多様な担い手を、どう組み合わせ、どう活かし、どう評価するか。それを考えることが、これからの経営の中心テーマになっていきます。

そしてその舵取りは、技術に詳しい誰かに丸投げするものではなく、人と組織を預かる経営者自身が、正面から向き合うべきテーマなのです。

あなたの会社では、AIの旗を、誰が振っていますか。もし「まだ誰も」あるいは「情報システム担当に任せきり」だとしたら、その旗を、人と組織を最もよく知るあなた自身が握ることから、始めてみてはいかがでしょうか。