第9回
副業を考えた時
StrateCutions （ストラテキューションズ）グループ 落藤 伸夫
「一つお聞きして良いですか？」
「もちろん。」
「ビジネスモデルを作っていた頃から薄々は感じていたのですが、今の状況では十分な事業規模が取れないと感じ始めたんです。」
「十分な事業規模が取れないとはどういう意味ですか？」
「あ、ストレートに言えば、生活を支えられる収入が得られないと言うことです。」
「そうですか。それは、何とかしなければなりませんね。」
「だから、副業を始めようと思うのです。」
「副業ですって？」
「そうです。ネットで何かを販売しながら、お客様が付くまで待とうという戦略です。」
「そうですか？」
「何か、問題でもあるでしょうか？」
副業も多角化の一種
「ドラッカーが何と言っているか、調べてみませんか？」
「えっ、ドラッカーが副業のことについて何か言っているのですか？」
「面と向かって『副業については』などという言い方はしていません。しかし多角化戦略についてはコメントしています。」
「そうか、副業も個人事業者にとっては多角化の一種なのですね。」
「そうです。同様にアルバイトも多角化の一種と言えますね。」
「なるほど。」
強みに立脚する多角化
「それでドラッカーは、多角化について何と言っているのですか？」
「ドラッカーは『それが強みに立脚しているなら良い』と言っています。」
「強みに立脚しているですか。なるほど。しかし、もう少し解説していただければと思います。」
「ドラッカーの指摘は、まず『あなたの強みを別の形で発揮できるような多角化なら良い』と読むことができるでしょうね。」
「確かに。自動車部品製造業者なら、培った技術を、もっと顧客の多い雑貨品製作に活かすという戦略が取れると思います。」
「そうですね。そのことをドラッカーは『技術の共通性』と言っています。他にも『市場の共通性』もあります。」
「なるほど。現在、我が社の製品を買ってくれている顧客が当然に欲しがるようなものを提供するという訳ですね。」
強み候補を増強する多角化
「ドラッカーの言葉は、これから派生して『自分の強み候補を増強させるようなものなら良い』と読むことができるのではないかと、私は考えています。」
「強み候補ですか？」
「例えばコンサルタントとして、あなたが最も武器だと思っている能力は何ですか？」
「実は、それが問題なんです。専門的技術・ノウハウを身に付けてはきましたが、強みと言えるほどではないと思います。」
「そうですか。では、あなたにとっての専門的技術・ノウハウが『強み候補』に留まっているとするならば、それを増強するために何かできることはないでしょうか？」
「それを強みとしている先生のアシスタントができるかも知れませんね。」
「つまり？」
「私の『強み候補』である専門的技術・ノウハウを増強するために、それに熟達している先生のアシスタントをすることは、ドラッカーの『強みに立脚する』というアドバイスに適っている訳ですね。」
「そう言えるでしょう。」
多角化を戦略的に考える
「こうやってみると、副業やアルバイト、つまり多角化が、何でもいけないという訳ではないのですね。」
「そうなんです。控えていただきたいのは、収入が少ないからといって、何も考えずに手取り早くお金になる方法、しかし強みには何も関係のないフィードに手を出してしまうことです。」
「強みに立脚することを考えるのですね。」
「そうです。強みに立脚した多角化は、後で本業での有利性として返ってきます。しかし強みに立脚していないと、本業は強化されることはなく、時間と共に弱体化するだけです。結局、事業を継続することは難しくなってしまうかも知れません。」
「そういう戦略をもって検討することが大切なのですね。分かりました。」
プロフィール
StrateCutions （ストラテキューションズ）
落藤 伸夫
（StrateCutions代表）ドラッカー学会会員
中小企業診断士を目指していた平成９年にドラッカーに出会って以来、ドラッカーの著書をいつも座右の銘にしてきました。MBAを取得し、コンサルタントとして活動するにあたっても、企業人が考え行動する基本はドラッカーにあると感じています。ドラッカーの教えは、時には哲学的に思えることがありますが、企業が永らく繁榮するとともに、社会にある人々が幸福になることを目指していると思います。お客さま、社会、そして自分自身の「三方良し」の構図を作り上げることにより起業の成功を目指すドラッカーの知恵を、お楽しみ下さい！
＜著書＞
『ドラッカー「マネジメント」のメッセージを読みとる』
Webサイト：StrateCutions
- 第33回 方向合わせマネジメントで自己管理目標の実現を支援する
- 第32回 マネジメントのシステム化
- 第31回 苦労にではなく成果に注目する
- 第30回 状況を前提にした戦略を練る
- 第29回 プロフェッショナルのネットワーク
- 第28回 人材育成というマネジメント
- 第27回 マネジメントの方法
- 第26回 恐怖によるマネジメントと方向合わせによるマネジメント
- 第25回 イノベーションで顧客を創造する
- 第24回 顧客を創造する方法
- 第23回 オペレーションが先か、マーケティングが先か
- 第22回 なぜドラッカーから学ぶのか（ユニークな体系）
- 第21回 なぜドラッカーから学ぶのか
- 第20回 マーケティングを始める
- 第19回 誰からどのように資金調達するかを考える
- 第18回 社会を取り込んだ事業モデルを考える
- 第17回 従業員を取り込んだ事業モデルを考える
- 第16回 PDCAのサイクルを臨機応変に設定する
- 第15回 ５つの質問から顧客にとっての価値を深掘りする
- 第14回 ５つの質問で詳細を固めていく
- 第13回 暗中模索で使うPDCAサイクル
- 第12回 競合がないのは良いことか
- 第11回 マーケティングを始点とする
- 第10回 ビジネスモデルから体制作りへ
- 第9回 副業を考えた時
- 第8回 ドラッカーが勧めたフィードバック
- 第7回 なぜ計画を使うのか（後編）
- 第6回 なぜ計画を使うのか（前編）
- 第5回 ミッションとビジネスモデルの関係
- 第4回 ビジネスパートナーとの関係も築いていく
- 第3回 顧客との関係を築く
- 第2回 ビジネスモデルのブラッシュアップ
- 第1回 起業家が最初に考えなければならないこと
