【特集】職場で実現するインクルーシブ・リーダーシップ～チームの一体感を生み出すリーダーからの働きかけ
前回は、組織で多様性を活かすダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）の意義や、職場レベルでD＆Iを実現するインクルーシブ・リーダーシップの特徴などについてお伝えしました。
■前回のコラム：インクルーシブ・リーダーシップとは～ダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）の新たなキーワード
https://www.insource.co.jp/contents/column_inclusive-leadership.html
ダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）とは、組織、チーム内の多様な人材がバラバラな状態でチームにいるだけの状態から、個人が組織に帰属し、自分の居場所をみつけて、自分らしさを発揮できている状態になることを意味します。
インクルーシブな職場を実現するには、メンバーが所属する集団の中に以下の３点を感じられることが重要です。
１.類似性（所属する集団の人との共通点がある、自分はノーマルだと感じる）
２.唯一性（所属する集団の中で、自分の存在意義があると感じる）
３.公共性（所属する集団の中に、自分が安心して居られると感じる）
人は集団に所属するとき、他人との類似性を求める一方で、人として唯一無二の存在である私でありたいとも思い、自身におけるその両方が均衡する最適バランスのポイントをみつけようとします。この心の動きを、心理学では「最適弁別性理論」と呼びます。
そして、集団の中で自分の居場所を見つけたら、その場所にずっと居られるよう、自分の役割を果たしたり、貢献したりしようとする意識が生まれます（公共性）。
メンバーが自分の職場の中に類似性・唯一性・公共性を見出していけるようになるには、インクルーシブ・リーダーシップによる働きかけが必要です。今回は、これら３つの観点から、職場のリーダーが実践すべきインクルーシブ・リーダーシップの具体的な取り組みについてみていきます。
なお、本記事の最下部に、本テーマに関連する研修サービスをご紹介しております。ぜひ、最後までご覧ください。
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１．類似性～多様なメンバーとの間に類似性を感じさせるための取り組みとは
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始めは距離を感じる相手に対して、「ここは自分と似ているかも」と思える点が見つかると、それだけで心理的な距離感が縮まり、信頼関係の構築につながります。
バラバラなメンバーの間に共通点を作るのが、インクルーシブ・リーダーシップの果たす役割となります。具体的な取り組みは以下の2つです。
（１）チームの共通の目的を設定し、すべてのメンバーと共有する
「チーム」とは「共通の明確な目的をもった人々の集まり」です。各チームに在籍するメンバーの特性や働き方が多種多様になる中でも、果たしたい目的がひとつであれば、同じ方向を向いて皆が走ることができます。同じ目的を持つことが、相手との「共通項」となり、やがて類似性を感じられる関係性の構築へとつながります。
チームの共通の目的を設定するにあたっては、上位の組織目標と関連しているものや企業理念など、内容の根拠が誰もが疑いようがないものとなっていることが重要です。社長のビジョンや中期経営計画の当部門、部署のミッションなど、大きな組織目標と異なる内容であれば、メンバーはそれをやるべきかどうか迷い不安になってしまいます。
そして特に大切なのは、リーダーが自らの言葉で語り掛けることです。達成するのが難しそうな組織目標や、あまり身近に感じられない企業理念も、インクルーシブなリーダーが分かりやすく、メンバーに直接語り掛けることで、深い理解と納得につながります。また、そばにいるリーダーが企業としてのダイバーシティやインクルーシブの意義を自らチーム内に発信することで、多様な人材の安心感を引き出すことができます。
【メンバーの納得性を高めるポイント】
①まず自分自身が理解していることが大前提
部署を牽引していくためには、まずリーダー自身が組織目標や企業理念について、「なぜ」それを行うのかという意義をよく理解していなければなりません。目標や方向性を打ち出す根拠についてしっかり説明できるようにしておく必要があります。
②チームの成果や自分へのメリットが具体的に感じられるように話す
組織の成長がどうとか、社会貢献がどうとか、スケールの大きすぎる話をするより、メンバーにとって身近な成果や、自分自身へのメリットについて、数字などを盛り込んで具体的に話すことが重要です。
（例：この方針で進めれば●ヶ月で〇〇の成果を得られる、
最初は負担が増えるが３ヶ月後には業務効率が上がる・・・など）
③熱く語る
ミッションや方針を事務的に伝えてもメンバーの心に響きません。その意義や目的、成果などを、自らの言葉で熱意を込めて説明することが重要です。相手に熱意を感じさせるには、真剣な表情で、楽しそうに話すこともポイントです。
■リーダーが熱く語ることでメンバーはこう感じる
・自分たちのために話してくれている！
・一体感を感じる！
・自分もミッションに参加したい！
・自分に期待されている！
リーダーが自身の言葉で熱く語ることがメンバーをモチベートし、チームの活性化や一体感の醸成につながります。
④繰り返し語る
具体的な作業の指示・命令ならば、一度言えば十分かもしれません。しかし、「活動の意義」や「チームの目標」となるとどうしても「抽象的」な話になるため、一度や二度の説明でメンバーに十分理解し納得させることは難しいものです。
こうした話を理解させるためには、さまざまな角度から機会あるごとに繰り返し説明することが大事です。１日おきに朝礼で話す、全体にメールする、張り紙をするなど、伝え方も工夫しましょう。
（２）チーム内の「ハブ」となり、メンバー間の心理的な壁を壊す
多くの人は「内集団びいき」をしてしまう傾向があります。内集団とは、自分との類似性を認識し、帰属感を感じる集団のことです。自分と似ている相手を厚遇する一方、異なる特性を持つ相手に対してはなかなか親しみを感じにくいものです。このような心理的な壁を壊すためには、リーダーがメンバーをつなぐ「ハブ」として役割を果たすことが重要です。
前回のコラムでご紹介した通り、インクルーシブ・リーダーシップの特徴として、
・開放性：親しみやすく、ざっくばらん
・近接性：メンバーとの距離が近い
・有用性：メンバーの「役に立つ」
があります。その特徴を生かし、まずはリーダーが多様なメンバーと1対1の信頼関係を築き、そこからメンバー間をつなぐ「ハブ」の役割を果たしましょう。
コロナ禍の影響もあり、近頃はどの組織も歓送迎会などを開く頻度が減っていますが、リーダーを起点として、メンバー間のコミュニケーションが進む工夫を考えてみましょう。例えば、オンラインによるランチ会やチームビルディングイベントを企画して、普段接点がないメンバー同士が話をするきっかけをつくったり、同じ趣味をもつメンバーがいることを知っていれば、リーダーが紹介するのもよいかもしれません。
自分とは違うと思っていた相手との別のベクトルからの共通項が見つかれば、心理的な壁を壊すきっかけとなります。異なる内集団のメンバーがつながることで、それまでの集団を形成していた「枠」の締め付けが弱まり、内集団びいきの意識が薄れます。
■「ザイアンス効果（単純接触効果）」について
最初は興味がなかった相手に対して、接触を頻繁に繰り返すうちに好きになってしまう心理的現象のことを「ザイアンス効果（単純接触効果）」といいます。学校や職場などで初めて会った人に対して始めは警戒していても、何度も接触するうちにその警戒心が薄れ、次第に好意を抱くようになった、という経験を持つ方も多いのではないでしょうか。
自分と異なる特性を持つ相手に対して何となく苦手意識を持ち、なるべく関わりを避けるようにしていると、いつまでたっても親近感を持てません。また、一度の接触機会ではすぐに元に戻ってしまいます。心理的な壁を壊し、多様な人材が同じチームの一員だという感覚を持てるようにするには、接触頻度を減らさないようにすることが必要です。
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２．唯一性～メンバーに自らの存在意義を感じてもらうための関わり方とは
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メンバーがチームの中で自らの存在意義を感じられるためには、
（１）組織に貢献しているという実感・自信（自己効力感）
（２）こだわり、やりがいを仕事で表現できている
という２点が重要となります。
（１）メンバーに自己効力感を持たせる
「自己効力感」とは、組織に貢献できている、役割を果たせているという実感と自信をもって、仕事や目標を達成するために熱心に組んでいる状態のことです。自己効力感の高い人には、以下のような特徴があります。
・仕事のアウトプットの質が高い
・目標達成まで粘り強く仕事をやり遂げることができる
・何事にも臆せず、果敢にチャレンジする
・失敗しても、自分を信じているため、立ち直りやすい
・前向きで成長につながりやすい
【自己効力感をメンバーに持たせるためのポイント】
①組織の共通目標に対する個々の役割認識を明確にする
メンバーは、自分に求められている役割期待に応えられるという自己効力感を持つことで、チームの中での自分の存在意義（唯一性）を感じられるようになります。そのためには、組織の共通目標を果たすための個々の役割を明確にしておく必要があります。
働き方に制約がある人材は、様々な事情から、一連の業務プロセスを完遂することができないケースもあります。逆に、「この一部分なら誰よりも上手にできる」といった、「得意分野」もあります。画一的にマネジメントしようとするのではなく、できることとできないことをくみ取ったうえで、共通目標の達成のために貢献できることを部下とともに考え、成果が出たら公正に評価することが大切です。
②本人の「役割認識」と組織の「役割期待」をすり合わせる
自分に求められている役割を果たし、貢献意欲を満たされることで、「自分もチームの一員」だという意識が一層高まります。
しかし、部下が自分で「頑張っている」「組織に貢献している」と感じていても、上司であるあなたや組織が部下を評価しなければ、組織貢献をしたことにはなりません。そこで、上司の「役割期待」と、部下の「役割認識」がずれないように、しっかりと下記のことを行う必要があります。
・期初に上司と部下で面談を行い、双方で話し合いながら目標を立てる
・さらに目標を達成するために、どのように行動するかについても上司と部下で具体化し、アクションプランを立てる
・期中に定期的に（１ヶ月に１度程度）目標・計画の進捗確認を行う
上記を行うことで、上司の役割期待と自分の役割認識がミスマッチなく、成果が確実に評価につながり、メンバーが自己効力感を持つことができるようになります。
そのすり合わせをするために、定期的に実施したいのが「1対1面談」です。特にマイノリティ人材に対しては、その人の特性によって両者のギャップがさらに大きくなってしまわないよう、事前によく話し合っておくことが大切です。
（２）こだわり、やりがいを仕事で実現させる
自分の強みと感じていること（相手に負けない得意なこと）や、本当に自分が大切にしている価値観のことをキャリアアンカーといいます。上司のあなたが、自分のキャリアアンカーを把握し、部下が強みを活かせる仕事をしたり、やりがいをもって行える仕事を任せることが、部下が集団の中で「唯一性」を感じることにつながります。
「お客さまを喜ばせたい」「納得のいくものをつくりたい」などこだわりは人それぞれです。こだわり・やりがいをもって仕事をするために、モチベーションが高まる要因（動因）を分析する必要があります。
①部下の自身の強みをしっかりと把握する
部下自身の強みについては、例えば、「専門・業務のスキルや知識」、「所有する資格」、「その他の強み」というような形で強みを整理しましょう。
※例：営業部33歳女性（中途入社３年目）
「業務スキルや業務知識」
・自社の商品、サービスに精通している
・社長や役員のエグゼクティブそうにも提案ができる
・前職が銀行の出身のため、経営・財務の知識が豊富
「所有する資格」
・簿記2級、中小企業診断士
「その他の強み・特徴」
・リーダーシップがあり、物事を形にするまでは得意であるが、安定して運用するマネジメントに課題がある
・経営企画部部門への異動を希望している
強みの整理をすると、この部下は、大企業やエグゼクティブ層を担当する営業チームのリーダーとなることが、本人のやりがいにつながることがわかってきます。一定の成果があがれば、経営企画部門への異動を人事に打診することも必要と言うことを頭に入れて、部下指導や業務の割り振りを行うことも必要となりそうです。
②こだわり・やりがいを持って仕事を担当させるために
多くの場合、相手の強みにマッチングさせて業務を依頼することは困難なことが多いと思います。それでも、自分の仕事に対してこだわり・やりがいを見出していくことができるよう、メンバーを導くのがリーダーの務めです。
実際は、下記の２点のような形で、こだわり・やりがいを仕事で発揮してもらうのが現実的でしょう。
・現在、担当している業務の中で、強みを発揮できる所を見出し、それを本人に伝え、意識させることでやりがいを感じて業務に取り組んでもらう
・自分の担当業務とは別に、期初にチャレンジ目標として、半年～１年間かけて強みを活かした新たな仕事を計画させ、成果がでればしっかりと評価をする
１対１面談の場で、メンバーに任せる業務の目的や意義について、リーダーが熱く語ることで、やってみたい！と思わせ、本人のモチベーションを引き出すことが重要です。
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３．公共性～メンバーに公共性を感じさせる心理的安全性あふれる職場づくりとは
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インクルージョンの実現に欠かせないのが、組織の心理的安全性です。多様な人材が安心して自己開示できる状態があることで、個人の自由な発言や主体性の発揮につながります。
また、安心して自己開示ができる組織では、メンバー間の相互理解も進みます。自分について話すことで、他者が自分に対して関心や親しみを持つようになり、自分を深く理解してくれます。そして、理解を示した相手に対しては、こちらも自分を見せようとします。このように相互理解が深まることで、組織の中で多様性を尊重する機運が高まっていきます。
そのための具体的なリーダーの取り組みは、以下の３点です。
（１）チーム全体にアサーティブな雰囲気を醸成する
インクルージョンの実現にあたっては、職場全体にフェアな風土が必要です。マイノリティ人材に対しての配慮は必要ですが、行き過ぎた配慮はかえって本人のモチベーションを低下させたり、心理的な負担となってしまうこともあります。また、周りのマジョリティ人材が「我慢をしている」状態が続くと、チーム内にわだかまりとストレスが溜まってしまいます。
一番重要なのは、お互いに率直に思っていることを伝えられる関係性と、アサーティブな雰囲気を職場に醸成することです。まずはリーダーから、以下の要素を体現していきましょう。
【アサーティブな雰囲気を生み出す４つの要素】
①誠実
・自分に対しても、相手に対しても誠実である
・自分に対して正直になることで、相手にも誠実になれる
②率直
・主語は「私」で語り掛ける
（上司が、みんなが、○○さんが、などと他者を介さない）
・相手に伝わる「ストレートな言葉」で伝える
③対等
・自分も相手も尊重する
・心も態度も対等な姿勢で向き合う心も態度も対等な姿勢で向き合う
（必要以上に卑屈にならない、相手を見下さない）
④自己責任
・言ったことだけでなく言わなかったことも、自分の行動の結果として引き受ける
・コミュニケーションの結果を相手や環境のせいにしない
リーダーが、率直に話すことを恐れない、言いにくいことをごまかそうとしない、誠実に相手と向き合おうとする態度は、メンバーにも伝播し、職場の雰囲気を変えることができます。お互いの思いを率直に伝え合える信頼関係が生まれ、フェアな人間関係を構築することができます。
（２）公正であるための「個別対応」をする
近年では、企業の理念として、ダイバーシティ＆インクルージョンに加えて「公正性（エクイティ）」を掲げる組織も増えています。組織に求められる公正性とは、あらゆる情報や成長機会へのアクセスを、誰にでも保証することが挙げられます。
気をつけなければならないのは、公正とは「平等」とは違うということです。あらゆる機会へのアクセスを促すために、すべての人に対して同じリソースやツールを与え、平等にチャンスを与えているのだからあとはその人次第、で終わらせるのは公正とは言えません。どうしたらすべての人がアクセスできるのかを考え、個別に対応することが、インクルージョンにつながります。
【個別対応の例】
・社内のイントラネットに入れないリモートワークのメンバーには必要な情報をメールで送る
・自身の体調や家庭の事情で定時出社に間に合わないメンバーに対して、時差通勤を認める
・日本語が読めない人に英語の資料を用意する
（３）意思決定への参画を保証する
「自分のチームではオープンに意思決定が行われ、メンバーは誰でも意見提起できる」、「職場のすべてのメンバーは、自分たちの仕事に直接かかわる意思決定に参加している」、メンバーがこのような意識を持てるチームでは、自分もチームの一員であるという意識を高く持つことができます。
チーム運営上の新しいルールを決める時など、意思決定の場に呼ばれていないメンバーがいると、その人はチームから排除されたと感じます。メールのCCから外す、ミーティングメンバーから外す等、業務推進のうえで合理的な判断として行った行動であっても、特にマイノリティ人材からすると疎外感や不安を強く感じます。なぜそのように対処をしたのか、理由を都度伝え、安心して働けるようにしたいものです。
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４．最後に
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２回にわたって、インクルーシブ・リーダーシップについてみてきました。職場でリーダーは様々なことに留意する必要があり、忙しい中、これだけのことをすべて実践するのは現実的ではない感じられた方もいるかもしれません。
急に自分の意識を変えたり、メンバーへの対応を変えることは難しいかもしれませんが、この中であげたことを月に１つだけでもテーマにあげて実践していくだけでも、効果が出てくると思います。
会社に利益を生み出すとともに、個人も安心して働くことができ、かつやりがいを感じるような風土をつくりだすダイバーシティ・マネジメントは、今後組織が持続可能な発展をするためになくてはなりません。社員をそうした気持ちにさせるインクルーシブ・リーダーシップの取り組みについて、興味を持っていただけますと幸いです。
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関連リンク
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【動画教材】インクルーシブ・リーダーシップ～多様なチームを機能させるリーダーからの働きかけ
https://www.insource.co.jp/dougahyakkaten/inclusive-leadership.html
【ラインナップ】ダイバーシティ時代の働き方を考える研修
https://www.insource.co.jp/pdiversity/workstyle_top.html
【公開講座】【全力討議】ダイバーシティ＆インクルージョン研修～「個」を活かし競争力を高めるための組織戦略を考える
https://www.insource.co.jp/bup/bup_diversity_inclusion.html
【公開講座】（半日研修）アンコンシャス・バイアス研修～無意識の決めつけ・思いこみを打破し、 改めて職場風土を考える
https://www.insource.co.jp/bup/bup_diversity-unconscious-bias.html
【公開講座】ＬＧＢＴＱ＋研修～ダイバーシティ＆インクルージョンを実現する
https://www.insource.co.jp/bup/lgbt_diversity.html
【コラム】ビジネスと人権～現代のビジネスパーソンが知っておくべき人権侵害にかかわるリスク
https://www.insource.co.jp/contents/column_due_diligence.html
【コラム】逆輸入される「ikigai（生きがい）」～ベテラン世代の充実した働き方を考える
https://www.insource.co.jp/contents/column_ikigai.html
【コラム】インクルーシブ・リーダーシップとは～ダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）の新たなキーワード
https://www.insource.co.jp/contents/column_inclusive-leadership.html
元記事：株式会社インソース
職場で実現するインクルーシブ・リーダーシップ
～チームの一体感を生み出すリーダーからの働きかけ
https://www.insource.co.jp/contents/column_inclusive-leadership-team.html
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◆過去の特集
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https://www.innovations-i.com/release/35067.html [2020年5月21日]
■前回のコラム：インクルーシブ・リーダーシップとは～ダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）の新たなキーワード
https://www.insource.co.jp/contents/column_inclusive-leadership.html
ダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）とは、組織、チーム内の多様な人材がバラバラな状態でチームにいるだけの状態から、個人が組織に帰属し、自分の居場所をみつけて、自分らしさを発揮できている状態になることを意味します。
インクルーシブな職場を実現するには、メンバーが所属する集団の中に以下の３点を感じられることが重要です。
１.類似性（所属する集団の人との共通点がある、自分はノーマルだと感じる）
２.唯一性（所属する集団の中で、自分の存在意義があると感じる）
３.公共性（所属する集団の中に、自分が安心して居られると感じる）
人は集団に所属するとき、他人との類似性を求める一方で、人として唯一無二の存在である私でありたいとも思い、自身におけるその両方が均衡する最適バランスのポイントをみつけようとします。この心の動きを、心理学では「最適弁別性理論」と呼びます。
そして、集団の中で自分の居場所を見つけたら、その場所にずっと居られるよう、自分の役割を果たしたり、貢献したりしようとする意識が生まれます（公共性）。
メンバーが自分の職場の中に類似性・唯一性・公共性を見出していけるようになるには、インクルーシブ・リーダーシップによる働きかけが必要です。今回は、これら３つの観点から、職場のリーダーが実践すべきインクルーシブ・リーダーシップの具体的な取り組みについてみていきます。
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１．類似性～多様なメンバーとの間に類似性を感じさせるための取り組みとは
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始めは距離を感じる相手に対して、「ここは自分と似ているかも」と思える点が見つかると、それだけで心理的な距離感が縮まり、信頼関係の構築につながります。
バラバラなメンバーの間に共通点を作るのが、インクルーシブ・リーダーシップの果たす役割となります。具体的な取り組みは以下の2つです。
（１）チームの共通の目的を設定し、すべてのメンバーと共有する
「チーム」とは「共通の明確な目的をもった人々の集まり」です。各チームに在籍するメンバーの特性や働き方が多種多様になる中でも、果たしたい目的がひとつであれば、同じ方向を向いて皆が走ることができます。同じ目的を持つことが、相手との「共通項」となり、やがて類似性を感じられる関係性の構築へとつながります。
チームの共通の目的を設定するにあたっては、上位の組織目標と関連しているものや企業理念など、内容の根拠が誰もが疑いようがないものとなっていることが重要です。社長のビジョンや中期経営計画の当部門、部署のミッションなど、大きな組織目標と異なる内容であれば、メンバーはそれをやるべきかどうか迷い不安になってしまいます。
そして特に大切なのは、リーダーが自らの言葉で語り掛けることです。達成するのが難しそうな組織目標や、あまり身近に感じられない企業理念も、インクルーシブなリーダーが分かりやすく、メンバーに直接語り掛けることで、深い理解と納得につながります。また、そばにいるリーダーが企業としてのダイバーシティやインクルーシブの意義を自らチーム内に発信することで、多様な人材の安心感を引き出すことができます。
【メンバーの納得性を高めるポイント】
①まず自分自身が理解していることが大前提
部署を牽引していくためには、まずリーダー自身が組織目標や企業理念について、「なぜ」それを行うのかという意義をよく理解していなければなりません。目標や方向性を打ち出す根拠についてしっかり説明できるようにしておく必要があります。
②チームの成果や自分へのメリットが具体的に感じられるように話す
組織の成長がどうとか、社会貢献がどうとか、スケールの大きすぎる話をするより、メンバーにとって身近な成果や、自分自身へのメリットについて、数字などを盛り込んで具体的に話すことが重要です。
（例：この方針で進めれば●ヶ月で〇〇の成果を得られる、
最初は負担が増えるが３ヶ月後には業務効率が上がる・・・など）
③熱く語る
ミッションや方針を事務的に伝えてもメンバーの心に響きません。その意義や目的、成果などを、自らの言葉で熱意を込めて説明することが重要です。相手に熱意を感じさせるには、真剣な表情で、楽しそうに話すこともポイントです。
■リーダーが熱く語ることでメンバーはこう感じる
・自分たちのために話してくれている！
・一体感を感じる！
・自分もミッションに参加したい！
・自分に期待されている！
リーダーが自身の言葉で熱く語ることがメンバーをモチベートし、チームの活性化や一体感の醸成につながります。
④繰り返し語る
具体的な作業の指示・命令ならば、一度言えば十分かもしれません。しかし、「活動の意義」や「チームの目標」となるとどうしても「抽象的」な話になるため、一度や二度の説明でメンバーに十分理解し納得させることは難しいものです。
こうした話を理解させるためには、さまざまな角度から機会あるごとに繰り返し説明することが大事です。１日おきに朝礼で話す、全体にメールする、張り紙をするなど、伝え方も工夫しましょう。
（２）チーム内の「ハブ」となり、メンバー間の心理的な壁を壊す
多くの人は「内集団びいき」をしてしまう傾向があります。内集団とは、自分との類似性を認識し、帰属感を感じる集団のことです。自分と似ている相手を厚遇する一方、異なる特性を持つ相手に対してはなかなか親しみを感じにくいものです。このような心理的な壁を壊すためには、リーダーがメンバーをつなぐ「ハブ」として役割を果たすことが重要です。
前回のコラムでご紹介した通り、インクルーシブ・リーダーシップの特徴として、
・開放性：親しみやすく、ざっくばらん
・近接性：メンバーとの距離が近い
・有用性：メンバーの「役に立つ」
があります。その特徴を生かし、まずはリーダーが多様なメンバーと1対1の信頼関係を築き、そこからメンバー間をつなぐ「ハブ」の役割を果たしましょう。
コロナ禍の影響もあり、近頃はどの組織も歓送迎会などを開く頻度が減っていますが、リーダーを起点として、メンバー間のコミュニケーションが進む工夫を考えてみましょう。例えば、オンラインによるランチ会やチームビルディングイベントを企画して、普段接点がないメンバー同士が話をするきっかけをつくったり、同じ趣味をもつメンバーがいることを知っていれば、リーダーが紹介するのもよいかもしれません。
自分とは違うと思っていた相手との別のベクトルからの共通項が見つかれば、心理的な壁を壊すきっかけとなります。異なる内集団のメンバーがつながることで、それまでの集団を形成していた「枠」の締め付けが弱まり、内集団びいきの意識が薄れます。
■「ザイアンス効果（単純接触効果）」について
最初は興味がなかった相手に対して、接触を頻繁に繰り返すうちに好きになってしまう心理的現象のことを「ザイアンス効果（単純接触効果）」といいます。学校や職場などで初めて会った人に対して始めは警戒していても、何度も接触するうちにその警戒心が薄れ、次第に好意を抱くようになった、という経験を持つ方も多いのではないでしょうか。
自分と異なる特性を持つ相手に対して何となく苦手意識を持ち、なるべく関わりを避けるようにしていると、いつまでたっても親近感を持てません。また、一度の接触機会ではすぐに元に戻ってしまいます。心理的な壁を壊し、多様な人材が同じチームの一員だという感覚を持てるようにするには、接触頻度を減らさないようにすることが必要です。
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２．唯一性～メンバーに自らの存在意義を感じてもらうための関わり方とは
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メンバーがチームの中で自らの存在意義を感じられるためには、
（１）組織に貢献しているという実感・自信（自己効力感）
（２）こだわり、やりがいを仕事で表現できている
という２点が重要となります。
（１）メンバーに自己効力感を持たせる
「自己効力感」とは、組織に貢献できている、役割を果たせているという実感と自信をもって、仕事や目標を達成するために熱心に組んでいる状態のことです。自己効力感の高い人には、以下のような特徴があります。
・仕事のアウトプットの質が高い
・目標達成まで粘り強く仕事をやり遂げることができる
・何事にも臆せず、果敢にチャレンジする
・失敗しても、自分を信じているため、立ち直りやすい
・前向きで成長につながりやすい
【自己効力感をメンバーに持たせるためのポイント】
①組織の共通目標に対する個々の役割認識を明確にする
メンバーは、自分に求められている役割期待に応えられるという自己効力感を持つことで、チームの中での自分の存在意義（唯一性）を感じられるようになります。そのためには、組織の共通目標を果たすための個々の役割を明確にしておく必要があります。
働き方に制約がある人材は、様々な事情から、一連の業務プロセスを完遂することができないケースもあります。逆に、「この一部分なら誰よりも上手にできる」といった、「得意分野」もあります。画一的にマネジメントしようとするのではなく、できることとできないことをくみ取ったうえで、共通目標の達成のために貢献できることを部下とともに考え、成果が出たら公正に評価することが大切です。
②本人の「役割認識」と組織の「役割期待」をすり合わせる
自分に求められている役割を果たし、貢献意欲を満たされることで、「自分もチームの一員」だという意識が一層高まります。
しかし、部下が自分で「頑張っている」「組織に貢献している」と感じていても、上司であるあなたや組織が部下を評価しなければ、組織貢献をしたことにはなりません。そこで、上司の「役割期待」と、部下の「役割認識」がずれないように、しっかりと下記のことを行う必要があります。
・期初に上司と部下で面談を行い、双方で話し合いながら目標を立てる
・さらに目標を達成するために、どのように行動するかについても上司と部下で具体化し、アクションプランを立てる
・期中に定期的に（１ヶ月に１度程度）目標・計画の進捗確認を行う
上記を行うことで、上司の役割期待と自分の役割認識がミスマッチなく、成果が確実に評価につながり、メンバーが自己効力感を持つことができるようになります。
そのすり合わせをするために、定期的に実施したいのが「1対1面談」です。特にマイノリティ人材に対しては、その人の特性によって両者のギャップがさらに大きくなってしまわないよう、事前によく話し合っておくことが大切です。
（２）こだわり、やりがいを仕事で実現させる
自分の強みと感じていること（相手に負けない得意なこと）や、本当に自分が大切にしている価値観のことをキャリアアンカーといいます。上司のあなたが、自分のキャリアアンカーを把握し、部下が強みを活かせる仕事をしたり、やりがいをもって行える仕事を任せることが、部下が集団の中で「唯一性」を感じることにつながります。
「お客さまを喜ばせたい」「納得のいくものをつくりたい」などこだわりは人それぞれです。こだわり・やりがいをもって仕事をするために、モチベーションが高まる要因（動因）を分析する必要があります。
①部下の自身の強みをしっかりと把握する
部下自身の強みについては、例えば、「専門・業務のスキルや知識」、「所有する資格」、「その他の強み」というような形で強みを整理しましょう。
※例：営業部33歳女性（中途入社３年目）
「業務スキルや業務知識」
・自社の商品、サービスに精通している
・社長や役員のエグゼクティブそうにも提案ができる
・前職が銀行の出身のため、経営・財務の知識が豊富
「所有する資格」
・簿記2級、中小企業診断士
「その他の強み・特徴」
・リーダーシップがあり、物事を形にするまでは得意であるが、安定して運用するマネジメントに課題がある
・経営企画部部門への異動を希望している
強みの整理をすると、この部下は、大企業やエグゼクティブ層を担当する営業チームのリーダーとなることが、本人のやりがいにつながることがわかってきます。一定の成果があがれば、経営企画部門への異動を人事に打診することも必要と言うことを頭に入れて、部下指導や業務の割り振りを行うことも必要となりそうです。
②こだわり・やりがいを持って仕事を担当させるために
多くの場合、相手の強みにマッチングさせて業務を依頼することは困難なことが多いと思います。それでも、自分の仕事に対してこだわり・やりがいを見出していくことができるよう、メンバーを導くのがリーダーの務めです。
実際は、下記の２点のような形で、こだわり・やりがいを仕事で発揮してもらうのが現実的でしょう。
・現在、担当している業務の中で、強みを発揮できる所を見出し、それを本人に伝え、意識させることでやりがいを感じて業務に取り組んでもらう
・自分の担当業務とは別に、期初にチャレンジ目標として、半年～１年間かけて強みを活かした新たな仕事を計画させ、成果がでればしっかりと評価をする
１対１面談の場で、メンバーに任せる業務の目的や意義について、リーダーが熱く語ることで、やってみたい！と思わせ、本人のモチベーションを引き出すことが重要です。
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３．公共性～メンバーに公共性を感じさせる心理的安全性あふれる職場づくりとは
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インクルージョンの実現に欠かせないのが、組織の心理的安全性です。多様な人材が安心して自己開示できる状態があることで、個人の自由な発言や主体性の発揮につながります。
また、安心して自己開示ができる組織では、メンバー間の相互理解も進みます。自分について話すことで、他者が自分に対して関心や親しみを持つようになり、自分を深く理解してくれます。そして、理解を示した相手に対しては、こちらも自分を見せようとします。このように相互理解が深まることで、組織の中で多様性を尊重する機運が高まっていきます。
そのための具体的なリーダーの取り組みは、以下の３点です。
（１）チーム全体にアサーティブな雰囲気を醸成する
インクルージョンの実現にあたっては、職場全体にフェアな風土が必要です。マイノリティ人材に対しての配慮は必要ですが、行き過ぎた配慮はかえって本人のモチベーションを低下させたり、心理的な負担となってしまうこともあります。また、周りのマジョリティ人材が「我慢をしている」状態が続くと、チーム内にわだかまりとストレスが溜まってしまいます。
一番重要なのは、お互いに率直に思っていることを伝えられる関係性と、アサーティブな雰囲気を職場に醸成することです。まずはリーダーから、以下の要素を体現していきましょう。
【アサーティブな雰囲気を生み出す４つの要素】
①誠実
・自分に対しても、相手に対しても誠実である
・自分に対して正直になることで、相手にも誠実になれる
②率直
・主語は「私」で語り掛ける
（上司が、みんなが、○○さんが、などと他者を介さない）
・相手に伝わる「ストレートな言葉」で伝える
③対等
・自分も相手も尊重する
・心も態度も対等な姿勢で向き合う心も態度も対等な姿勢で向き合う
（必要以上に卑屈にならない、相手を見下さない）
④自己責任
・言ったことだけでなく言わなかったことも、自分の行動の結果として引き受ける
・コミュニケーションの結果を相手や環境のせいにしない
リーダーが、率直に話すことを恐れない、言いにくいことをごまかそうとしない、誠実に相手と向き合おうとする態度は、メンバーにも伝播し、職場の雰囲気を変えることができます。お互いの思いを率直に伝え合える信頼関係が生まれ、フェアな人間関係を構築することができます。
（２）公正であるための「個別対応」をする
近年では、企業の理念として、ダイバーシティ＆インクルージョンに加えて「公正性（エクイティ）」を掲げる組織も増えています。組織に求められる公正性とは、あらゆる情報や成長機会へのアクセスを、誰にでも保証することが挙げられます。
気をつけなければならないのは、公正とは「平等」とは違うということです。あらゆる機会へのアクセスを促すために、すべての人に対して同じリソースやツールを与え、平等にチャンスを与えているのだからあとはその人次第、で終わらせるのは公正とは言えません。どうしたらすべての人がアクセスできるのかを考え、個別に対応することが、インクルージョンにつながります。
【個別対応の例】
・社内のイントラネットに入れないリモートワークのメンバーには必要な情報をメールで送る
・自身の体調や家庭の事情で定時出社に間に合わないメンバーに対して、時差通勤を認める
・日本語が読めない人に英語の資料を用意する
（３）意思決定への参画を保証する
「自分のチームではオープンに意思決定が行われ、メンバーは誰でも意見提起できる」、「職場のすべてのメンバーは、自分たちの仕事に直接かかわる意思決定に参加している」、メンバーがこのような意識を持てるチームでは、自分もチームの一員であるという意識を高く持つことができます。
チーム運営上の新しいルールを決める時など、意思決定の場に呼ばれていないメンバーがいると、その人はチームから排除されたと感じます。メールのCCから外す、ミーティングメンバーから外す等、業務推進のうえで合理的な判断として行った行動であっても、特にマイノリティ人材からすると疎外感や不安を強く感じます。なぜそのように対処をしたのか、理由を都度伝え、安心して働けるようにしたいものです。
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４．最後に
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２回にわたって、インクルーシブ・リーダーシップについてみてきました。職場でリーダーは様々なことに留意する必要があり、忙しい中、これだけのことをすべて実践するのは現実的ではない感じられた方もいるかもしれません。
急に自分の意識を変えたり、メンバーへの対応を変えることは難しいかもしれませんが、この中であげたことを月に１つだけでもテーマにあげて実践していくだけでも、効果が出てくると思います。
会社に利益を生み出すとともに、個人も安心して働くことができ、かつやりがいを感じるような風土をつくりだすダイバーシティ・マネジメントは、今後組織が持続可能な発展をするためになくてはなりません。社員をそうした気持ちにさせるインクルーシブ・リーダーシップの取り組みについて、興味を持っていただけますと幸いです。
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関連リンク
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【動画教材】インクルーシブ・リーダーシップ～多様なチームを機能させるリーダーからの働きかけ
https://www.insource.co.jp/dougahyakkaten/inclusive-leadership.html
【ラインナップ】ダイバーシティ時代の働き方を考える研修
https://www.insource.co.jp/pdiversity/workstyle_top.html
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【コラム】逆輸入される「ikigai（生きがい）」～ベテラン世代の充実した働き方を考える
https://www.insource.co.jp/contents/column_ikigai.html
【コラム】インクルーシブ・リーダーシップとは～ダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）の新たなキーワード
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元記事：株式会社インソース
職場で実現するインクルーシブ・リーダーシップ
～チームの一体感を生み出すリーダーからの働きかけ
https://www.insource.co.jp/contents/column_inclusive-leadership-team.html
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https://www.innovations-i.com/release/35066.html [2020年5月21日]
【特集】インソース商事(仮)における、新人がぶつかりやすい「３つの壁」 と先輩からのアドバイス例
https://www.innovations-i.com/release/35067.html [2020年5月21日]
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