【特集】全階層がリーダーシップを発揮できる組織へ！自分の強みを活かす「リーダーシップ４類型」とは
VUCAと呼ばれる先行き不透明な現代は、強いカリスマ性を持つ経営者一人の力で企業が
成長を続けていくのは困難だと言われています。
すべての人材が「リーダーシップ」を発揮し、誰もが率先して動く組織を作らなければ、
複雑な現代社会の課題解決やイノベーションの創出を実現できません。
しかし、「リーダーシップ」と聞いただけで、管理職やリーダーではない自分には関係ない、
できれば目立つことはしたくない、と考える人も多いものです。
そこで今回は、すべての人材がリーダーシップを発揮できるようになるために、
自らの強みを活かしたリーダーシップのスタイルや、リーダーシップの原点である
「人を巻き込み、動かす力」を高めるために必要なことをお伝えします。
なお、本記事の最下部に、本テーマに関連する研修サービスをご紹介しております。
ぜひ、最後までご覧ください。
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１．なぜ誰もがリーダーシップを発揮しなければならないのか
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「リーダーシップ」という単語を辞書で調べると、「指導者としての地位」や「統率力」
といった定義がなされています。しかし、身近な「リーダーシップを発揮している人」
を思い浮かべると、必ずしもチームのリーダーや管理職といったポジションについている
わけではないのではないでしょうか。
「〇〇さんが率先してテレアポするのを見ていると、私も頑張ろうと思う！」
「△△さんがここまで考えてくれたなら、多少面倒なことも引き受けよう」
このように、自らの行動で周りの人を「その気」にさせるのが、リーダーシップの力です。
組織が掲げる壮大なミッションに限らず、日常の業務遂行においても一人ひとりが
リーダーシップを発揮することで、チームとしての大きな成果につながります。
つまり、組織に関わるすべての人、若手や中堅、極端なことを言えば新入社員にも、
自らの役割において「リーダーシップを発揮すること」が求められているのです。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
２．リーダーシップの4類型
～自分の強みを活かしたスタイルを見つける
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
組織において求められるリーダーシップとは、「目標達成や問題解決に向かって、
周囲の人を巻き込みながら、チームとしての成果を出す力」です。
さらに、「自らの関与の仕方」と「影響範囲の規模」によって、発揮することが
期待されるリーダーシップには４つのスタイルがあります。
[画像]リーダーシップの４類型
https://www.insource.co.jp/common/img/column/letter_leadership.png
自らプレイヤーとして動くことで周囲の人に影響を与えるのか、それとも
後方支援やビジョンの明示などによってメンバーを動かしていくのか、
求められるリーダーシップは組織の中の役割や立場によって変わってきます。
また、その人が持つマインドや強みによって、得意なリーダーシップの
スタイルがあるはずです。
それでは、リーダーシップの4類型について詳しく見ていきたいと思います。
皆さまにとってどのスタイルが取り組みやすいリーダーシップか、あるいは
様々なシチュエーションに応じてどのようなリーダーシップを発揮すればよいのか、
参考にしていただければ幸いです。
実行型リーダーシップ
～ミッションに対し直接的に関与し、自部署やチームに影響を与える
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
自分が主導して、チームでやるべきことを強力に押し進め、確実にそれをやり遂げる
リーダーシップです。自部署・チーム内の業務改善、理念や方針のメンバーへの
浸透などには、このタイプのリーダーシップが有効です。
■実行型リーダーシップの実践例
管理職やリーダーが組織の経営目標をチームの目標に落とし込んだうえで、
必ず達成させることを情熱的に語り、さらに自ら率先して動く姿を見せることで
メンバーの奮起を促す。これが典型的な実行型リーダーシップです。
もちろん下位の階層でも、実行型リーダーシップを発揮することは可能です。
・新人や若手のうちはどんどんテレアポして訪問数を稼ぐ
・中堅なら後輩が抱えているクレームになりそうな案件を引き取る
このような体を張った行動で、メンバーにもやる気が伝染し、チームを活性化することが
できます。また、整理整頓やあいさつの実践といった理念的な目標も、自らが手本となる
行動を示すことで周りにも良い影響を与えられます。
■求められるマインドとは
実行型リーダーシップを発揮するには、強い信念と、一度決めたことはやり遂げる
執着心が必要です。また、「口先だけだ」と批判されないよう、率先垂範で行動を
起こす姿勢も求められます。
■そのほかに求められるスキル
・牽引力......自部署、チームを自らの人間力で一つにまとめあげる力
・説得力......これからやるべきことについて、その妥当性を語り、納得させる力
・指示徹底力......一人ひとりが具体的に何をしたらよいか分かりやすく伝える力
巻き込み型リーダーシップ
～ミッションに対し直接的に関与し、他部署まで広く影響を与える
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
自ら先頭に立って、他部署のメンバーも含めた幅広いメンバーを巻き込み、調整を
しながら大きなことを成し遂げるリーダーシップです。中長期的な経営計画の実行、
他部署を巻きこんだ組織横断のプロジェクトなどには、このタイプのリーダーシップが
有効です。
■巻き込み型リーダーシップの実践例
・「クレーム削減会議」を開催する
サービス提供に関わる全ての部署が連携し、品質向上やチェック体制、ＣＳ強化を
図るために、他部署のメンバーを巻き込んだ「クレーム削減会議」の発起人となり、
俯瞰的な視点からの解決策を探る。
・組織のDX推進プロジェクトを立ち上げる
デジタル化に向けてのデータ整備やルールづくり、デジタル人材の育成など、
いくつかの段階を経なければならないDX推進。巻き込み型リーダーシップで
関連部署のメンバーの協力を仰ぎながら、道筋をつけていく。
組織の上位者ではなくても、実効性の高いプランを作る力があり、それを周囲に
押しつけるのではなく、あくまで調和を図りながら協力を取りつける力があれば、
自然と多くのメンバーを巻き込むことができます。
■求められるマインドとは
組織に対する強い当事者意識と責任感を持ち、幅広い人間関係や人脈を駆使しながら、
綿密に練り上げた段取りで計画を実行していくのが巻き込み型リーダーシップの特徴です。
■そのほかに求められるスキル
・交渉力......自分の提案を、他の人もメリットを感じられるように説得する力
・調整力......メンバー間で揉め事が起きても、自ら仲裁に入って解決する力
・人間対応力......計画通りにいかなくても、メンバーの意欲を維持できる力
奉仕型リーダーシップ
～ミッションに対し間接的に関与し、自部署やチームに影響を与える
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
周囲の人の特徴をよく把握し、チームビルディングを進めながらミッションを推進できる
リーダーシップです。自部署・チーム内での人材育成や業務改善、日常的な業務サポート
などには、このタイプのリーダーシップが有効です。「サーバントリーダーシップ」
とも呼ばれています。
■奉仕型リーダーシップの実践例
・電話応対マニュアルを作り、新メンバーでもすぐに電話が取れるよう指導する
・部下の自主性を尊重しつつ、チームの目標と調和したキャリアプランを作成する
実行型や巻き込み型のように、自ら体を張ってミッションにコミットするスタイルとは
一線を画すのが奉仕型です。力を発揮するのはあくまで周りのメンバーであり、その力を
最大限に引き出すための支援をしていきます。個々の力を最大にし、チームの大きな力に
変えていくことで組織目標の達成に貢献していくのが、奉仕型リーダーシップの特徴です。
■求められるマインドとは
奉仕型リーダーシップに求められるのはポジティブ思考です。メンバーを指導して
すぐに成果が出なくても、あきらめずに前向きな言葉をかけていく姿勢が、メンバーを
成長させます。また、様々な個性を持つメンバーの考え方に対して共感性が高いのも、
奉仕型の特徴です。
■そのほかに求められるスキル
・課題設定力......相手が主体的に行動するためにすべきことを考える力
・忍耐力......思い通りに行動しない相手にも、粘り強く関わることができる力
・包括力......様々な個性を持ったメンバーを受け入れる力
ビジョン型リーダーシップ
～ミッションに対し間接的に関与し、他部署まで広く影響を与える
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
組織が目指すべき理想の姿である"ビジョン"を明示し、他部署も含めた幅広いメンバー
とコミュニケーションを取りながら調整を行い、目的やミッションを達成するリーダー
シップです。巻き込み型リーダーシップと同様、中長期的な経営計画の実行、他部署を
巻きこんだ組織横断のプロジェクトなどに有効です。
■ビジョン型リーダーシップの実践例
実行型や巻き込み型のように、自らがミッション推進の旗印となるような行動で
メンバーを巻き込むのとは違う形で発揮されるのがビジョン型リーダーシップです。
また、奉仕型のように直接メンバーに関わっていくやり方とも異なります。
・理想的なワークライフバランスのためにはどうすればよいかという課題を設定し、
そのための具体的な取り組みはメンバーに考えさせる
・他社のＤＸ成功事例を示し、革新的なイノベーションを巻き起こす可能性と
自社での実現性を説明することで、DX推進の気運を醸成する
しかし、どんなに高い理想を掲げても、日頃の成果を出していない人の話には
誰もついてきません。つまり、経営層や上級管理職など、ある程度の実績を
積んだ人によって発揮されるリーダーシップのスタイルといえます。
■求められるマインドとは
高い理想を掲げてメンバーを動かすビジョン型リーダーシップを発揮するには、
現状に満足せず、組織や自部署についての問題を追求する内省的思考が求められます。
また、抽象的な表現で示されることも多いビジョンについて、他部署も含めた
幅広いメンバーに理解してもらうためには、具体的な行動や役割に落とし込んで
分かりやすく説明する姿勢も必要です。
■そのほかに求められるスキル
・情報収集・分析力
→組織の現状分析に必要な情報を集め、問題の真因や物事の本質を見極める力
・コーディネイト力
→関係各所と調整して、ビジョンを実現するための仕組みやプロセスを作成する力
・ファシリテーション力
→計画がうまくいっていない場合に、ミーティングを主導する形で各メンバーの
自発的な気づきを促し、計画の進捗状況を改善する力
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３．人を"巻き込み"、"動かす"ために必要なこと
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リーダーシップの原点とは、「人を巻き込み、動かす」ことです。
よく言われることですが、人は「感情」で動くものです。つまり、周囲の人を
巻き込むためには、人の"心"を動かす力が必要です。ここでは、人の"心"を
動かすために意識したいことについてお伝えします。
（１）相手の心を動かすのは、"熱い気持ち"と"説得力"
上司やベテラン社員、他部署の関係者などを動かすためには、仕事に対しての
並々ならない"当事者意識"や"情熱"が欠かせません。「どうしても譲れない」
という熱意や決意をもって仕事を語ることで、相手の心を動かすことができます。
もちろん、いくら情熱があっても、客観的に考えて実現性の低いプランでは相手も
納得して動いてはくれません。以下のポイントを心掛けて相手を説得する力も必要です。
■"説得力の強さ"を感じさせる話し方のポイント
・成功を予感させる仕事のコンセプトやスキームを描ける
・仕事のコンセプト、方向性を相手に納得できるように話せる
・自分に協力しやすいようなスキーム(※)で、協力を依頼できる
（※）協力しても相手の負担はそれほど増えない、お互いに納得できる成果を収められる、など
・伝えたい思いやコンセプトを印象的な体験談やエピソードで話せる
・仕事の意義を具体的、論理的に説明できる
（２）粘り強さを持つ
一度相手に断られたり、嫌な顔をされたりしてあきらめていないでしょうか。
何度もチャレンジする諦めない姿勢に相手が感動し、心が動きます。
（３）協力してくれる人間関係を築く
自分の能力を超えるような仕事や大きなプロジェクトの場合、直属の上司はもちろん、
役員クラスや他組織の方とも協働する機会があるかもしれません。日頃から幅広い
分野の人と交流し、いざという時に協力してもらえるような関係を築いておきましょう。
（４）仲間にしたいと思わせる能力・人間力をつける
「この人についていきたい」、「この人と一緒に仕事をしたい」と思わせるようなレベルで、
多くの知識や技術、有益な情報、広い人脈などを持っていることが重要です。また、
包容力や自己統制力といった"人間力"も求められます。
（５）人間観察力を磨く
相手の心を動かすために、まずは相手のことをよく知っておく必要があります。
仕事で関わる方と日頃から交流を深めておくとともに、その人の特徴をよく観察して
押さえておくことで、どの人に何を協力してもらうと効果的か判断できるようになります。
■観察しておきたいポイント
・相手のこれまでの仕事の実績
（どのようなプロジェクトを成功させたか、〇〇分野の経験が豊富で詳しいなど）
・相手の人間関係、人脈
・相手が保有している情報
・相手の行動パターン（慎重派、行動派、日和見・事なかれ主義など）
・相手の思考パターン（論理的、感情的など）
また、相手を観察する際は、なるべく先入観を排除し、他の人の人物評にあまり
左右されないようにするのが大前提です。
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まとめ
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いかがでしたでしょうか。
多くの人は、面倒なことにはできるだけ巻き込まれたくないものです。
しかし、組織の中に面倒なことを引き受ける人が誰もいなかったら、仕事が回りません。
リーダーや管理職が立場上引き受けるべきですが、すべてをフォローできるわけでは
ありません。
たとえ面倒でも、やった方が良いと思うことは自分から率先してやる。
そのようなリーダーシップを発揮する人に周囲が巻き込まれ、協力していくことで、
活気のあるチームが生まれます。
在宅勤務の増加により、働く場所が離れてしまったり、コミュニケーション機会が
減っている今だからこそ、周りに影響を与えてチームの成果につなげるリーダーシップが、
すべての人材に求められているのではないでしょうか。
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関連リンク
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【ラインナップ】リーダーシップ研修
https://www.insource.co.jp/kanrisyoku/leadership_top.html
【公開講座】オンライン階層別研修～厳選12選と研修体系図
https://www.insource.co.jp/bup/new_release_online.html
【公開講座】リーダーシップ研修～意識改革し、部下、後輩を牽引するリーダーとなる
https://www.insource.co.jp/bup/bup_leadership.html
【公開講座】４ＳＨＩＰ研修～視座を高め、組織的に活躍するための４つのシップ
https://www.insource.co.jp/bup/bup_chuken_activity.html
【公開講座】リーダーコミュニケーション研修
https://www.insource.co.jp/bup/bup_leadercom.html
元記事：株式会社インソース
全階層がリーダーシップを発揮できる組織へ！
～役割に応じたスタイルが見つかる「リーダーシップの4類型」とは
https://www.insource.co.jp/contents/column_leadership.html
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◆過去の特集
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【特集】人は経験から成長する～経験学習サイクルを効果的に活かした指導法
https://www.innovations-i.com/release/35719.html [2021年5月26日]
【特集】仕事における経験学習サイクルとは
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【特集】世代間ギャップを乗り越え、部下の活躍を支援する（第１回）
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https://www.innovations-i.com/release/35603.html [2021年3月22日]
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https://www.innovations-i.com/release/35212.html [2020年7月17日]
【特集】アフターコロナに必要な人材教育とは～コロナ禍を乗り越えるための３つの課題と対策
https://www.innovations-i.com/release/35155.html [2020年7月1日]
【特集】不景気でも成果を上げ続ける、"優秀な人材のコンピテンシーモデル”を導入する
https://www.innovations-i.com/release/35130.html [2020年6月19日]
【特集】「セルフマネジメントの達人」を目指す～テレワークでも成果をあげるカギ
https://www.innovations-i.com/release/35109.html [2020年6月10日]
【特集】[2020年6月施行]パワハラ防止法～「これってハラスメント？」現場で悩みがちなグレーゾーン
https://www.innovations-i.com/release/35078.html [2020年5月29日]
【特集】ポストコロナ・ウィズコロナ時代のこれからと事業戦略・人事戦略を４つの観点から考える
https://www.innovations-i.com/release/35066.html [2020年5月21日]
【特集】インソース商事(仮)における、新人がぶつかりやすい「３つの壁」 と先輩からのアドバイス例
https://www.innovations-i.com/release/35067.html [2020年5月21日]
成長を続けていくのは困難だと言われています。
すべての人材が「リーダーシップ」を発揮し、誰もが率先して動く組織を作らなければ、
複雑な現代社会の課題解決やイノベーションの創出を実現できません。
しかし、「リーダーシップ」と聞いただけで、管理職やリーダーではない自分には関係ない、
できれば目立つことはしたくない、と考える人も多いものです。
そこで今回は、すべての人材がリーダーシップを発揮できるようになるために、
自らの強みを活かしたリーダーシップのスタイルや、リーダーシップの原点である
「人を巻き込み、動かす力」を高めるために必要なことをお伝えします。
なお、本記事の最下部に、本テーマに関連する研修サービスをご紹介しております。
ぜひ、最後までご覧ください。
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１．なぜ誰もがリーダーシップを発揮しなければならないのか
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
「リーダーシップ」という単語を辞書で調べると、「指導者としての地位」や「統率力」
といった定義がなされています。しかし、身近な「リーダーシップを発揮している人」
を思い浮かべると、必ずしもチームのリーダーや管理職といったポジションについている
わけではないのではないでしょうか。
「〇〇さんが率先してテレアポするのを見ていると、私も頑張ろうと思う！」
「△△さんがここまで考えてくれたなら、多少面倒なことも引き受けよう」
このように、自らの行動で周りの人を「その気」にさせるのが、リーダーシップの力です。
組織が掲げる壮大なミッションに限らず、日常の業務遂行においても一人ひとりが
リーダーシップを発揮することで、チームとしての大きな成果につながります。
つまり、組織に関わるすべての人、若手や中堅、極端なことを言えば新入社員にも、
自らの役割において「リーダーシップを発揮すること」が求められているのです。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
２．リーダーシップの4類型
～自分の強みを活かしたスタイルを見つける
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
組織において求められるリーダーシップとは、「目標達成や問題解決に向かって、
周囲の人を巻き込みながら、チームとしての成果を出す力」です。
さらに、「自らの関与の仕方」と「影響範囲の規模」によって、発揮することが
期待されるリーダーシップには４つのスタイルがあります。
[画像]リーダーシップの４類型
https://www.insource.co.jp/common/img/column/letter_leadership.png
自らプレイヤーとして動くことで周囲の人に影響を与えるのか、それとも
後方支援やビジョンの明示などによってメンバーを動かしていくのか、
求められるリーダーシップは組織の中の役割や立場によって変わってきます。
また、その人が持つマインドや強みによって、得意なリーダーシップの
スタイルがあるはずです。
それでは、リーダーシップの4類型について詳しく見ていきたいと思います。
皆さまにとってどのスタイルが取り組みやすいリーダーシップか、あるいは
様々なシチュエーションに応じてどのようなリーダーシップを発揮すればよいのか、
参考にしていただければ幸いです。
実行型リーダーシップ
～ミッションに対し直接的に関与し、自部署やチームに影響を与える
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
自分が主導して、チームでやるべきことを強力に押し進め、確実にそれをやり遂げる
リーダーシップです。自部署・チーム内の業務改善、理念や方針のメンバーへの
浸透などには、このタイプのリーダーシップが有効です。
■実行型リーダーシップの実践例
管理職やリーダーが組織の経営目標をチームの目標に落とし込んだうえで、
必ず達成させることを情熱的に語り、さらに自ら率先して動く姿を見せることで
メンバーの奮起を促す。これが典型的な実行型リーダーシップです。
もちろん下位の階層でも、実行型リーダーシップを発揮することは可能です。
・新人や若手のうちはどんどんテレアポして訪問数を稼ぐ
・中堅なら後輩が抱えているクレームになりそうな案件を引き取る
このような体を張った行動で、メンバーにもやる気が伝染し、チームを活性化することが
できます。また、整理整頓やあいさつの実践といった理念的な目標も、自らが手本となる
行動を示すことで周りにも良い影響を与えられます。
■求められるマインドとは
実行型リーダーシップを発揮するには、強い信念と、一度決めたことはやり遂げる
執着心が必要です。また、「口先だけだ」と批判されないよう、率先垂範で行動を
起こす姿勢も求められます。
■そのほかに求められるスキル
・牽引力......自部署、チームを自らの人間力で一つにまとめあげる力
・説得力......これからやるべきことについて、その妥当性を語り、納得させる力
・指示徹底力......一人ひとりが具体的に何をしたらよいか分かりやすく伝える力
巻き込み型リーダーシップ
～ミッションに対し直接的に関与し、他部署まで広く影響を与える
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
自ら先頭に立って、他部署のメンバーも含めた幅広いメンバーを巻き込み、調整を
しながら大きなことを成し遂げるリーダーシップです。中長期的な経営計画の実行、
他部署を巻きこんだ組織横断のプロジェクトなどには、このタイプのリーダーシップが
有効です。
■巻き込み型リーダーシップの実践例
・「クレーム削減会議」を開催する
サービス提供に関わる全ての部署が連携し、品質向上やチェック体制、ＣＳ強化を
図るために、他部署のメンバーを巻き込んだ「クレーム削減会議」の発起人となり、
俯瞰的な視点からの解決策を探る。
・組織のDX推進プロジェクトを立ち上げる
デジタル化に向けてのデータ整備やルールづくり、デジタル人材の育成など、
いくつかの段階を経なければならないDX推進。巻き込み型リーダーシップで
関連部署のメンバーの協力を仰ぎながら、道筋をつけていく。
組織の上位者ではなくても、実効性の高いプランを作る力があり、それを周囲に
押しつけるのではなく、あくまで調和を図りながら協力を取りつける力があれば、
自然と多くのメンバーを巻き込むことができます。
■求められるマインドとは
組織に対する強い当事者意識と責任感を持ち、幅広い人間関係や人脈を駆使しながら、
綿密に練り上げた段取りで計画を実行していくのが巻き込み型リーダーシップの特徴です。
■そのほかに求められるスキル
・交渉力......自分の提案を、他の人もメリットを感じられるように説得する力
・調整力......メンバー間で揉め事が起きても、自ら仲裁に入って解決する力
・人間対応力......計画通りにいかなくても、メンバーの意欲を維持できる力
奉仕型リーダーシップ
～ミッションに対し間接的に関与し、自部署やチームに影響を与える
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
周囲の人の特徴をよく把握し、チームビルディングを進めながらミッションを推進できる
リーダーシップです。自部署・チーム内での人材育成や業務改善、日常的な業務サポート
などには、このタイプのリーダーシップが有効です。「サーバントリーダーシップ」
とも呼ばれています。
■奉仕型リーダーシップの実践例
・電話応対マニュアルを作り、新メンバーでもすぐに電話が取れるよう指導する
・部下の自主性を尊重しつつ、チームの目標と調和したキャリアプランを作成する
実行型や巻き込み型のように、自ら体を張ってミッションにコミットするスタイルとは
一線を画すのが奉仕型です。力を発揮するのはあくまで周りのメンバーであり、その力を
最大限に引き出すための支援をしていきます。個々の力を最大にし、チームの大きな力に
変えていくことで組織目標の達成に貢献していくのが、奉仕型リーダーシップの特徴です。
■求められるマインドとは
奉仕型リーダーシップに求められるのはポジティブ思考です。メンバーを指導して
すぐに成果が出なくても、あきらめずに前向きな言葉をかけていく姿勢が、メンバーを
成長させます。また、様々な個性を持つメンバーの考え方に対して共感性が高いのも、
奉仕型の特徴です。
■そのほかに求められるスキル
・課題設定力......相手が主体的に行動するためにすべきことを考える力
・忍耐力......思い通りに行動しない相手にも、粘り強く関わることができる力
・包括力......様々な個性を持ったメンバーを受け入れる力
ビジョン型リーダーシップ
～ミッションに対し間接的に関与し、他部署まで広く影響を与える
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
組織が目指すべき理想の姿である"ビジョン"を明示し、他部署も含めた幅広いメンバー
とコミュニケーションを取りながら調整を行い、目的やミッションを達成するリーダー
シップです。巻き込み型リーダーシップと同様、中長期的な経営計画の実行、他部署を
巻きこんだ組織横断のプロジェクトなどに有効です。
■ビジョン型リーダーシップの実践例
実行型や巻き込み型のように、自らがミッション推進の旗印となるような行動で
メンバーを巻き込むのとは違う形で発揮されるのがビジョン型リーダーシップです。
また、奉仕型のように直接メンバーに関わっていくやり方とも異なります。
・理想的なワークライフバランスのためにはどうすればよいかという課題を設定し、
そのための具体的な取り組みはメンバーに考えさせる
・他社のＤＸ成功事例を示し、革新的なイノベーションを巻き起こす可能性と
自社での実現性を説明することで、DX推進の気運を醸成する
しかし、どんなに高い理想を掲げても、日頃の成果を出していない人の話には
誰もついてきません。つまり、経営層や上級管理職など、ある程度の実績を
積んだ人によって発揮されるリーダーシップのスタイルといえます。
■求められるマインドとは
高い理想を掲げてメンバーを動かすビジョン型リーダーシップを発揮するには、
現状に満足せず、組織や自部署についての問題を追求する内省的思考が求められます。
また、抽象的な表現で示されることも多いビジョンについて、他部署も含めた
幅広いメンバーに理解してもらうためには、具体的な行動や役割に落とし込んで
分かりやすく説明する姿勢も必要です。
■そのほかに求められるスキル
・情報収集・分析力
→組織の現状分析に必要な情報を集め、問題の真因や物事の本質を見極める力
・コーディネイト力
→関係各所と調整して、ビジョンを実現するための仕組みやプロセスを作成する力
・ファシリテーション力
→計画がうまくいっていない場合に、ミーティングを主導する形で各メンバーの
自発的な気づきを促し、計画の進捗状況を改善する力
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３．人を"巻き込み"、"動かす"ために必要なこと
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リーダーシップの原点とは、「人を巻き込み、動かす」ことです。
よく言われることですが、人は「感情」で動くものです。つまり、周囲の人を
巻き込むためには、人の"心"を動かす力が必要です。ここでは、人の"心"を
動かすために意識したいことについてお伝えします。
（１）相手の心を動かすのは、"熱い気持ち"と"説得力"
上司やベテラン社員、他部署の関係者などを動かすためには、仕事に対しての
並々ならない"当事者意識"や"情熱"が欠かせません。「どうしても譲れない」
という熱意や決意をもって仕事を語ることで、相手の心を動かすことができます。
もちろん、いくら情熱があっても、客観的に考えて実現性の低いプランでは相手も
納得して動いてはくれません。以下のポイントを心掛けて相手を説得する力も必要です。
■"説得力の強さ"を感じさせる話し方のポイント
・成功を予感させる仕事のコンセプトやスキームを描ける
・仕事のコンセプト、方向性を相手に納得できるように話せる
・自分に協力しやすいようなスキーム(※)で、協力を依頼できる
（※）協力しても相手の負担はそれほど増えない、お互いに納得できる成果を収められる、など
・伝えたい思いやコンセプトを印象的な体験談やエピソードで話せる
・仕事の意義を具体的、論理的に説明できる
（２）粘り強さを持つ
一度相手に断られたり、嫌な顔をされたりしてあきらめていないでしょうか。
何度もチャレンジする諦めない姿勢に相手が感動し、心が動きます。
（３）協力してくれる人間関係を築く
自分の能力を超えるような仕事や大きなプロジェクトの場合、直属の上司はもちろん、
役員クラスや他組織の方とも協働する機会があるかもしれません。日頃から幅広い
分野の人と交流し、いざという時に協力してもらえるような関係を築いておきましょう。
（４）仲間にしたいと思わせる能力・人間力をつける
「この人についていきたい」、「この人と一緒に仕事をしたい」と思わせるようなレベルで、
多くの知識や技術、有益な情報、広い人脈などを持っていることが重要です。また、
包容力や自己統制力といった"人間力"も求められます。
（５）人間観察力を磨く
相手の心を動かすために、まずは相手のことをよく知っておく必要があります。
仕事で関わる方と日頃から交流を深めておくとともに、その人の特徴をよく観察して
押さえておくことで、どの人に何を協力してもらうと効果的か判断できるようになります。
■観察しておきたいポイント
・相手のこれまでの仕事の実績
（どのようなプロジェクトを成功させたか、〇〇分野の経験が豊富で詳しいなど）
・相手の人間関係、人脈
・相手が保有している情報
・相手の行動パターン（慎重派、行動派、日和見・事なかれ主義など）
・相手の思考パターン（論理的、感情的など）
また、相手を観察する際は、なるべく先入観を排除し、他の人の人物評にあまり
左右されないようにするのが大前提です。
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まとめ
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いかがでしたでしょうか。
多くの人は、面倒なことにはできるだけ巻き込まれたくないものです。
しかし、組織の中に面倒なことを引き受ける人が誰もいなかったら、仕事が回りません。
リーダーや管理職が立場上引き受けるべきですが、すべてをフォローできるわけでは
ありません。
たとえ面倒でも、やった方が良いと思うことは自分から率先してやる。
そのようなリーダーシップを発揮する人に周囲が巻き込まれ、協力していくことで、
活気のあるチームが生まれます。
在宅勤務の増加により、働く場所が離れてしまったり、コミュニケーション機会が
減っている今だからこそ、周りに影響を与えてチームの成果につなげるリーダーシップが、
すべての人材に求められているのではないでしょうか。
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