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マネジメントを再考してみる 前編<現場マネジメント>

第28回

現場マネジャーの役割(連携)後編

「連携が、現場マネジャーの重要な役割であること、理解しました。会社の中で、単独で成立し得るセクションて、ないですものね。他現場がなければ付加価値は完成しませんし、間接部門がなければ効率よく働くことはできません。相互依存関係にある訳です。」

「今日はすごく、理解が良いではないか。」

「そんな、からかわないでくださいよ。ところで、その方法論はどうなんですか?何か良い方法が体系化されていないのですか?」

「いや、学問として確立したものは、ないようだな。」

「と言いながら、部長がまとめた体系が、あるんでしょう。それを教えてくださいよ。」

「中川課長も、パターンがわかったようだな。じゃあ、お披露目させて頂くとしよう。」


組織アプローチ

「連携を成り立たせるための第一の方法は『組織アプローチ』だと思う。」

「組織アプローチですか?どういう意味ですか?」

「例えとして我が社の購買部門の改革について考えてみよう。」

「あ、その話、聞いたことがあります。田中部長に変わって、風通しが良くなったんだそうですね。」

「風通しを良くしたのは手段であって目的ではない。目的は部内の連携を円滑化することだ。」

「仰る通りです。」

「で、田中部長はどうやって、部内の連携を円滑化したんだ?」

「最初はひどく単純な話だったそうですね。担当者を明確にしたという。」

「そうなんだ。それまでの購買課では、ある担当者がA社、H社、P社。別の担当者がB社、K社、S社というように担当していた。地区毎でもない、業界毎でもない、どうしてそう決まったのか分からないような分け方だ。」

「時には、誰が担当しているか判らないような取引先もあったようですね。」

「もちろん、誰も担当しないまま放置されていた訳ではないだろうけれどな。事情をしらない人から見たら、そう見えたのだろう。」

「こういう状態では、連携は起き難いですよね。」

「本当に、そう思う。連携すべき相手が分からないのだからな。」

「担当を明らかにするという組織上の措置により、連携を促した訳ですね。」


人材アプローチ

「連携を進めるにあたって、他にも人材アプローチというべきものがあると思う。」

「何ですか?人材アプローチとは?」

「我が社ではあまりやらないが、ある会社では自社の工程を一通り経験するような人事異動をすると聞いている。」

「確かに聞いたことがあります。ジェネラリストを作りたいんでしょうね。しかし、今やあまり流行らないですよ。」

「うーん、一概に良い悪いの判断はできないけど、連携の下地にはなると思うな。自分が連携することとなる相手の仕事を経験していれば、うまく連携できるように配慮できるようになるだろうから。」

「確かに、そういう側面もあるでしょうね。」

「新人育成や新任管理職研修をする時に、自部門だけでなく、他部門と一緒に交流しながら受講させるという手もあるだろう。人的交流を作っておけば、連携も自然に形成されるだろうという訳だ。」


プロセス・アプローチ

「そして次は、プロセス・アプローチだ。」

「言葉としてはよく耳にしても、ここでは何を意味しているのか分からない言葉が続きますね。」

「これは、仕事のプロセスを連携するように仕向けておくことだ。」

「どちらにしても、よくわかりません。」

「我が社には、稟議の制度があるだろう。」

「はい。全社予算に基づいて現場が実行予算を定める時は、書類でもって意思決定の証拠を残すという制度ですね。それが何か?」

「稟議書の原本を見たことはあるか。実行予算の承認を得るためには、現場部門だけのハンコで済む訳でもない。経理部門のハンコも必要なんだが、時にはそれでも不足な場合がある。」

「確かに、設備投資を行う場合には、資産管理部門や保安部門のハンコも必要なことになっていました。」

「そうなんだ。設備の場合には、資産管理部門や保安部門も責任を負わなくてはならない場面が生じてくる。そういう部門が知らぬ間に設備投資が行われることのないよう、稟議書が必ず相談が行くように仕向けている訳だ。」

「だから、仕事のプロセスが連携を促していると言える訳ですね。」

「そういうことだ。」


マネジメント・アプローチ

「一方で、マネジメント・アプローチというべきものもある。」

「何ですか?その、マネジメント・アプローチというのは?」

「マネジメントの一つとして、連携が生じる仕組みを作ることだ。例えば購買部門の田中部長は、風通しを良くするために、製造部門と部門横断チームも作ったそうだな。」

「そうです。初めての取組みのため、最初は随分と苦労したようですが。」

「そういう苦労の中、やり遂げるのが田中部長の偉いところだ。他部署との連携を、他部署と「席を同じくする場を設ける」という形にすることで、促したんだから。」

「田中部長の改革には、そういう意味があったんですね。」


マインド・アプローチ

「一方で、個人の考え方や方針でもって連携を促す方法もある。」

「三上部長は、昔、私が何か提案する毎に『いい案だな。◯◯部と相談したのか?』と聞いていましたね。」

「そうなんだ。そうやって必ず尋ねることにしておけば、いくら中川課長でも、関係部署と相談するようになるだろうと思ってね。」

「今回は、そうきましたか。でも、おっしゃる通りです。そうやって聞いてくれたおかげで、関係部署のことを気にするようになりました。今のポジションに呼ばれたのも、その辺が評価されてのことのようです。」

「そうだろう。人の気持ちに頼るというとあやふやな感じがするけれど、しっかりと教育して浸透させれば、実現する確率も高くなる。」

「そう言われてみれば、経営理念やビジョンなども同じかもしれませんね。何度も何度も、ことある毎に確認していくことで、人の気持ちの中に植えつけられていく。それが実際には、一番、実行されるのですよね。」

「わかってもらって、嬉しいよ。」

コラムマネジメントを再考してみる 前編<現場マネジメント>

プロフィール

StrateCutions
代表 落藤 伸夫

「世界の先進国では日本だけが一人負け」という話を聞くことがあります。世界が日本を羨んだ “Japan as No.1” からまだ40年ほどしか経っていないのに、当時、途上国といわれていた幾つかの国々の後塵を拝している現状です。

それを打開する方法の一つに、マネジメントを高度化していくことがあると思われます。日本のホワイトカラーの生産性は先進国では最低だといわれていますが、逆に言えば、マネジメントを改善すれば成果を飛躍的に伸ばすことができる可能性があります。

筆者は Bond-BBT MBA でMCS(マネジメント・コントロール・システム)論を学んで以来、マネジメントでもって企業の業績をあげる方法について研究してきました。マネジメントを合理的に考え直し、システムとして組み直すのです。StrateCutionsで行うマネジメント支援の理論的背景や方法論を、お知り頂ければと考えています。

企業概要

住所 〒160-0023
東京都 新宿区西新宿7-4-7 イマス浜田ビル 5階
設立 2015年10月1日
URL

http://stratecutions.jp/

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