第6回
なぜ計画を使うのか（前編）
StrateCutions （ストラテキューションズ）グループ 落藤 伸夫
「一つお聞きして良いでしょうか？」
「何でしょう？」
「私、何度やっても実現できる計画を立てられないのです。私のどこかに、大きな問題があるのでしょうか？」
「大丈夫ですよ。ドラッカーその人でさえ、計画通りにものごとが進むことは少ないと言っているほどです。」
「そうですか？だったら安心です。ですが、逆に、もし計画を立ててもその通りにいかないことが多いなら、なぜ計画を立て、それに基づいて行動するよう勧められるのですか？行きあたりばったりで良いではないですか？」
「そう言われる方、少なくないのですが、私はいつもこのようにお返事しています。」
「どんな風にですか？」
「ものごとを成功させる必要がないと言われるならとにかく、成功させたいなら、計画を立てて実行する方が楽な戦略なのですよ。行きあたりばったりで成功できるようにする方が、高度で大変な戦略なんです。」
「えっ、そうなんですか？」
アスリートが勝てる能力を養う場合を考える
「では、アスリートの例で考えてみて下さい。道すがら出会ったどんな競技の相手にでも勝てるように準備するのと、特定の競技の相手に勝てるように準備するのと、どちらが楽ですか？」
「それは、特定の競技の相手に勝てるように準備する方が楽だと思います。」
「そうですね、私もそう思います。特定の競技と決めてしまえば、強化すべき筋肉や、会得すべき能力などがある程度、分かってきますからね。」
「その点、道すがら出会ったどんな競技の相手にでも勝てるようにするためには、ありとあらゆる筋肉を鍛え、能力を会得しなければならないでしょう。」
「それは大変な負担ですね。」
「そうやって苦労しても、特定の種目で秀でている相手と競った場合、負ける可能性が高くなってしまいます。」
「確かにそうですね。」
事業において、勝負どころを決める
「それと同じことが、事業においても言えると思うのです。」
「アスリートが勝負する競技を決めるのと同じように、という趣旨ですね。それは理解できるのですが、企業なら生産できる製品や取り扱う商品は決まってきます。それが、種目を定めたことと同じ意味合いになるのではないのでしょうか？」
「私は、ならないと思いますね。前にもお話したお弁当の製造販売業者の例で考えてみましょう。１個500円の弁当を製造販売する業者と１個3,000円の業者とでは、同じビジネスモデルだと言えたでしょうか？」
「それは違いましたね。なので、3,000円の業者が利益増大を目指す場合ならブランド力のある材料を使って値上げするという方法もありかもしれませんが、500円の業者の場合には値上げすると顧客が逃げてしまうかもしれないというお話だったと思います。」
「そうですね。それはつまり、ビジネスモデルが違うと戦略が違う、すなわち鍛えなければならない筋肉や能力が違うということを意味していると思います。」
「うーん、そうなんですね。」
目標を決め計画を立てることで勝負どころを決める
「では、企業の場合にはどうやって勝負どころを決めれば良いのでしょうか？」
「それが計画を立てるということなんです。目標を立て、それを実現するために何を行うかを決めることで、勝負どころを決めるわけです。」
「自分が売るお弁当は500円なので、あくまでもお客様に『お手頃値段だけどお値打ちじゃないか』と言ってもらえるよう、勝負するということですね。」
「そうです。更にいえば、できるだけ原価を下げていくのか、薄利多売を狙うのか、そのどちらで勝負するかも考えることになるでしょう。」
「どちらを選ぶかによって、広告の仕方なども違ってくるかもしれませんね。」
「そうです。出店すべき場所さえも、違ってくるかもしれません。」
「そうやって、自分の勝負どころを決めていくわけですね。計画を立てることによって。」
「そうなんです。」
「計画を立てると成功する可能性が高くなるという仕組み、分かりました！」
プロフィール
StrateCutions （ストラテキューションズ）
落藤 伸夫
（StrateCutions代表）ドラッカー学会会員
中小企業診断士を目指していた平成９年にドラッカーに出会って以来、ドラッカーの著書をいつも座右の銘にしてきました。MBAを取得し、コンサルタントとして活動するにあたっても、企業人が考え行動する基本はドラッカーにあると感じています。ドラッカーの教えは、時には哲学的に思えることがありますが、企業が永らく繁榮するとともに、社会にある人々が幸福になることを目指していると思います。お客さま、社会、そして自分自身の「三方良し」の構図を作り上げることにより起業の成功を目指すドラッカーの知恵を、お楽しみ下さい！
＜著書＞
『ドラッカー「マネジメント」のメッセージを読みとる』
Webサイト：StrateCutions
- 第33回 方向合わせマネジメントで自己管理目標の実現を支援する
- 第32回 マネジメントのシステム化
- 第31回 苦労にではなく成果に注目する
- 第30回 状況を前提にした戦略を練る
- 第29回 プロフェッショナルのネットワーク
- 第28回 人材育成というマネジメント
- 第27回 マネジメントの方法
- 第26回 恐怖によるマネジメントと方向合わせによるマネジメント
- 第25回 イノベーションで顧客を創造する
- 第24回 顧客を創造する方法
- 第23回 オペレーションが先か、マーケティングが先か
- 第22回 なぜドラッカーから学ぶのか（ユニークな体系）
- 第21回 なぜドラッカーから学ぶのか
- 第20回 マーケティングを始める
- 第19回 誰からどのように資金調達するかを考える
- 第18回 社会を取り込んだ事業モデルを考える
- 第17回 従業員を取り込んだ事業モデルを考える
- 第16回 PDCAのサイクルを臨機応変に設定する
- 第15回 ５つの質問から顧客にとっての価値を深掘りする
- 第14回 ５つの質問で詳細を固めていく
- 第13回 暗中模索で使うPDCAサイクル
- 第12回 競合がないのは良いことか
- 第11回 マーケティングを始点とする
- 第10回 ビジネスモデルから体制作りへ
- 第9回 副業を考えた時
- 第8回 ドラッカーが勧めたフィードバック
- 第7回 なぜ計画を使うのか（後編）
- 第6回 なぜ計画を使うのか（前編）
- 第5回 ミッションとビジネスモデルの関係
- 第4回 ビジネスパートナーとの関係も築いていく
- 第3回 顧客との関係を築く
- 第2回 ビジネスモデルのブラッシュアップ
- 第1回 起業家が最初に考えなければならないこと
