StrateCutions (ストラテキューションズ)

マネジメントを再考してみる 後編<上級マネジメント>

第47回

(まとめ:2)「マネジメントとして行えること」に精通する

「上級マネジャーのマネジメントを改革するにあたって、まずは役割にフォーカスすることを教えて頂きました。次に、注意することはあるでしょうか?」


「この一年間、説明してきた順序の通りだ。次は、マネジメントとして行えること、方法論に精通することだ。」


「行動コントロール、成果コントロール、人的コントロールを活用することですね。上級マネジャーの場合には、特に『財務的成果コントロール』がポイントになるとお聞きしました。」


「そうなんだ。」



3つのコントロール

「まずは、汎用的な3つのコントロールについて思い出してもらおう。」


「最初は、行動コントロールでした。近代マネジメントの最も基本的な形だそうですね。」


「よく覚えていたな。流れ作業で有名なテーラーが『パフォーマンスの上がる方法を会社側が考案して、それを働き手に実施させる』というマネジメント方法を生み出した。それが行動コントロールの始まりなんだ。」


「働き手にどのように動作すべきか、つまり『行動』を指示するマネジメント方法ですね。」


「そういうことだ。では、次は?」


「成果コントロールですね。一般的には『ノルマ』として知られている方法ですね。」


「そうだ。」


「そういうと非人間的なマネジメントのように思われそうですが、実はそうでない側面があるのですね。」


「うん。俺は、成果コントロールは人間的な配慮から生まれてきたのではないかと思っている。」


「人間って、やるべきことをいちいち命令されてばかりいると嫌になって、自分自身の創意工夫とか自発性を発揮できなくなります。それを防ぐ方法なのですね。」


「そして最後は?」


「人的コントロールです。こういうと『人をコントロールする』と誤解しそうですが、実際には『人の性質』すなわち『人とは、こんな時にはこんなふうに感じ、考え、行動するものだ』という考察に基づいたコントロールだそうですね。」


「そうだな。」


「チームワークを強めたいなら大部屋で一緒に仕事できるようにするとか、個人の業績だけでなくチームでの業績も評価して給料に反映するという方式がありました。」


「そういうことだったな。」



得意分野に応じて使い分ける

「このように、上級マネジャーが自分のマネジメントを微調整する方法には3つのアプローチがある。」


「そしてそれぞれに得意分野があるのでしたね。」


「そうだ。我が社の水道器具組立工場のマネジメントは、どのように考えたら良い?」


「組立に実際に携わる働き手に対するマネジメントは行動コントロールでしょうね。一方で、マネジャーにはノルマが課せられると思います。」


「そうだな。では、営業マンは?」


「成果コントロールが最適でしょう。ノルマを重荷だと思わず、創意工夫を引き出すバネだと思って欲しいところです。」


「そうだな。そして新製品のデザインを考えているデザイナーはどうだろう?」


「クリエイティブな仕事をしている人々には、行動コントロールや成果コントロールは合わないでしょうね。ということで、我が社では、デザイナーのマネジメントを諦めてしまっている状況だと言えます。」


「実際は、どうなんだろう?」


「人的コントロールを試してみる価値がありますね。」


「このように、3つのコントロールには得意分野がある。裏を返せば不得意分野もあるということだ。なので目的に沿ったコントロール方法を選ぶことが、効果的なマネジメントの第一歩になるんだよ。」



いくつかのコントロールを組み合わせて使う

「また、いくつかのコントロールを組み合わせて使うことについてもお聞きしました。」


「よく覚えていたな。マネジャーは、幾多の矛盾に遭遇していて、その解消に努めなければならない。その時に、コントロールを組み合わせて使うことが有効な場合があるんだ。」


「そのお話、覚えています。我が社の水道器具組立工場で、作業の効率化と品質の向上の両方が課せられていることを例に考えましたね。」


「そうだな。」


「品質の向上は、マニュアルの活用など行動コントロールを使うことができます。」


「そうだな。」


「そして作業の効率化は、ノルマを課して実現させる成果コントロールを活用できますね。」


「そうなんだ。このように、矛盾する課題に対処するために、複数のコントロールを組み合わせて活用できる。」


「コントロールに3種類あるというのは、とても便利なことなのですね。」


「そうだな。是非、コントロールの方法に精通して、使いこなせるようになってもらいたい。」


コラムマネジメントを再考してみる 後編<上級マネジメント>

プロフィール

StrateCutions
代表 落藤 伸夫

昨年まで、現場マネジャーが行うマネジメントについて、世界標準のマネジメント理論である「MCS(マネジメント・コントロール・システム)論」をベースに考えてきました。日本では「マネジメント」について省みることがほとんどないようですが、世界では「マネジメントとはこういうものだ」という姿がきちんと描かれていて、それを学ぶように促されています。日本のホワイトカラーの生産性が低迷している原因は、もしかしたら、このあたりにあるのかもしれません。

昨年度は約1年かけて、現場マネジャーのマネジメントについて考えてきました。現場マネジャーは、現場で働く人たちが高いパフォーマンスをあげられるよう促すマネジメントを行なっています。一方で現場マネジャーも、マネジメントを受けます。現場マネジャーが行うマネジメントが現場の力をあますところなく引き出しているか、企業として目指す方針や戦略を実現できるよう導いているかという観点でのマネジメントを必要としているのです。

今年度は、連続コラム「マネジメントを再考してみる」の後編として、上級マネジメント(上級マネジャーの行うマネジメント)についてMCS論をベースに考えます。上級マネジャーがどんな役割を担っているか、それをどのように果たしていくかについて、体系的にご説明します。 企業パフォーマンスを向上させる世界標準のマネジメントに関する解説は、日本初の試みです。是非、お楽しみください。

企業概要

住所 〒160-0023
東京都 新宿区西新宿7-4-7 イマス浜田ビル 5階
設立 2015年10月1日
URL

http://stratecutions.jp/

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