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顧客満足と連動し従業員満足度向上を

有限会社 人事・労務 掲載日:2018年5月16日

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田村秀男氏(左)と矢萩大輔氏

日本の人口減少が深刻だ。労働人口の減少は今後も改善される見込みはない。女性の活躍なども含めた“働き方改革”は緊急課題であり、生産性の向上は日本の経済社会を維持する上での最低条件でもある。そんな現況を反映し、就活戦線は空前の売り手市場が続く。半面で“ブラック企業”が台頭したり、宅配便を届けられないといった人手不足の影響も現実のものになりはじめた。企業はこの“人に関係する緊急課題”にどう向き合えばいいのか。社会保険労務士でもあり雇用や組織に詳しい人事・労務の矢萩大輔社長と産経新聞の田村秀男編集委員が意見を交換した。

田村「働き方改革といわれるが、ピンとこない人も多いのではないでしょうか。しかし、どの企業にとっても人の問題は重要課題ですね」

矢萩「働き方改革は、働き方の改革以前に生産性向上に対する改革ともいえます。人材の確保や生産性の向上は大きな課題です。多くの企業で、さまざまな取り組みがなされてきました。そこで見えてきたことですが、人事制度の改革というアプローチではなかなか問題が解決しません。かといって、個人に照準を合わせた取り組みもあまり効果が出ません。はたらく人の価値観は、以前とはずいぶん変わってきました。さらに、多様化も進んできた。そういう多様性を考慮した“働き方改革”がいま求められています。われわれはこうした問題に組織開発という点からアプローチしてきましたが、個人よりも組織、感触としては自律的な組織への移行が効果的に思えます」

田村「なにかいい具体例はありましたか」

矢萩「これからはオープンイノベーションの時代です。一社だけで価値をつくり出すのは難しい、そんな地域に愛される企業が弊社によく相談に来るのですが、そこでの事例を紹介します。その企業によれば、地域貢献の活動への参画という面で社員がなかなか参加してくれないというのが悩みでした。そもそもオープンイノベーションを展開する企業は社員の自律的な働きがあってその延長線上に地域貢献の取り組みがあります。われわれはこれに個人の視点よりも先にES組織開発という点から取り組みました。これは日本の企業によくあることですが、社員は上からの指示に従って動くことに慣れています。このため、自由になっても主体的に動けないことが多いのです。その企業もそうでした。しかし、人の状態や組織の状態に関わる情報が共有されるにしたがい、対話の中でそれぞれが役割を見出し、主体的に動けるようになりました。次第にクレド(行動指針)をつくるといった進化もみられました。もっともその陰には、そうした場を整えたリーダーがいました。主体的な運営といっても、更に実はリーダーシップが重要です」


田村「日本の組織は重層型で縦型、というパターンが多いですね。これに対して、最近はフラットで機動的な組織が求められる傾向にあります。ただ、リーダーシップとのすり合わせは難しそうですね」

矢萩「その背景には、自由な現場の中で社員自体がどのように働いたら良いのか分からないというのがあります。リーダーの新たな仕事としてこの自由な中で働く環境の整備という新たなリーダーシップが必要です。フラットな組織には、奉仕型のリーダー(サーバントリーダー)が必要です。いわば逆ピラミッド型の組織ですので、基本的な運営は社員の主体性にゆだねられるわけです。ただし、これは放任するということではありません。しっかりとコミュニケーションをとり、情報を共有することが求められます。指示型リーダーよりも更にある意味強いリーダーシップ、意志力が必要なのです。指示型のリーダーの資質を内包したリーダーシップこそが奉仕型リーダーの条件ですね」

田村「折しも日本はたいへんな人手不足ですが、そういう課題に対しても組織改革は期待できそうですか」

矢萩「事業を成功させるには、顧客の満足(CS)を高めていかねばなりません。最近はCSよりも顧客体験価値(CX)でしょうかね。これと連動し、CXを高めるためには従業員満足度(ES)を高める必要があります。実際に、ESが高い企業がCXも高い傾向があります。従業員の働く動機・志向はいろいろです。チームワークを大事にしたい人、専門性を高めたい人など、幾重にも分けられる。そういう従業員をどう動機づけていくのかを考えねばなりません。これまでのような画一的な体系では対応が難しくなっています」

田村「多様な働き方、例えば米シリコンバレーにある企業のような仕組みをつくるなら、小回りの利く中小企業のほうが実現しやすそうですが」

矢萩「物理的にはそうですが、日本では中小企業も水面下で移行が進んでいます。ピラミッド型で管理されてきた組織をフラットな自律分散型組織に移行するのは、スムーズではありません。それでも進めていくべきでしょう。それには移行への段階があるのです。まずは、フラットで情報の見える化・共有化がなされます。その中で自然とメンバーの役割が決まってくるのです。役割は上からの押し付けでなく、情報の共有と共に自然と決まってくる。しかしそれだけでは、自律分散型のフラットな組織は生まれません。そのためには、先に示したように、リーダーシップのあり方を奉仕型へと変えなくてはならないのです。このようなサイクルを回していくに従い、組織のESは高まっていきます。個々の主体性や参画意識が高まり、より人間性を発揮した働き方を実現できるのです」
「多くの人が他者や社会に貢献したいという意向を持っています。そうした活動からは、大きな喜びが得られます。働いて貢献することは幸福なことだといえます。人はチームのため、地域のためにいい仕事をしたいはずです。それを信じて進めることで、100%ではないけれども前進していきます」

田村「ブラック企業対策ではないけれども、残業や過労死防止みたいなものに対する取り組みも重要になってきます」

矢萩「こうした問題は、組織開発という点からの取り組みではなかなか解決しきれない可能性もあります。そういう意味では、副業(複業)に注目してみてはどうかと思います。副業の解禁は、価値観の多様性を満たすとともに働き方の選択肢を広げることになります。選択肢を広げることで、問題のある組織は選ばれなくなることから、淘汰や改善も期待できます」


田村「フラット化した組織の場合、やはり評価が難しそうですね」

矢萩「アウトプットだけで評価しない、というパターンが多いように思います。そもそも評価自体をしないという例もあります。もちろんこれは特殊なパターンです。チーム内で分配するという場合なら、例えば全体の3割分の分配をチームに任せる、というのが現実的ではないかと思います。少なくとも、それまでの一般的な評価手法ではなかなか対応できません」

田村「折しも今は、採用も働き方もいろいろとひっ迫しています。そんな時だけに、改革するチャンスだという見方もできそうです」

矢萩「そう思います。人事は企業の差別化に大きく影響しますからね。今後は、外部との連携やオープンイノベーションがしやすい組織になっているか、アウトソーシングも積極的に取り込めるかどうかといった部分も重要になってきます。自前主義にこだわらない方がいい場合も多いですからね」

田村「それを進めていく上でも、客観的な視点や指標もあったほうがいい」

矢萩「内側からではわからないことが多いですね。たとえば、自分たちが外部からどう見えるのかもわからない。外部からの評価(表彰や認定など)や組織の状態を分析してデータで見える化する、というのはいい考えです。2018年はHRテクノロジー元年と言われ、見える化や組織の状態のモニタリングの取り組みもやりやすくなってきています。これを使わない手はないですね」
「今後も社員や働き方をめぐる環境は変化していくことが予想されます。組織のあり方についても、目下の最先端とされる“ティール組織”といったものが生まれつつあるなど変化しています。モノのインターネットといわれるIoTや、やがてそれらを司ることになる人工知能(AI)の普及も、組織や働き方に大きな影響を及ぼすはずです。それでも基本はやはりESではないかと思います。ESが高い組織は生産性が高い。この関係を念頭に、働き方を考えていきたいものです」

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人事・労務社長
矢萩 大輔氏 やはぎ・だいすけ
明治学院大卒。大手ゼネコンを経て1995年、社会保険労務士。1999年、有限会社人事・労務を設立し代表取締役就任。一般社団法人日本ES開発協会会長、東京都社会保険労務士会台東支部業種別事業部会長、Microsoft運営「Empowered Woman JAPAN 2018」実行委員会 監事、東京商工会議所専門相談員なども務める。48歳、横浜市出身。

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産経新聞編集委員
田村 秀男氏 たむら・ひでお
早大政経卒。1970年、日本経済新聞社入社。ワシントン特派員、香港支局長、編集委員などを経て2006年、産経新聞社に移籍。現在編集委員兼論説委員。71歳、高知県出身。

「フジサンケイビジネスアイ」

 
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