「日本生活文化産業のブランド輸出による新たな成長」

第5回

東日本大震災復興と新産業育成そして中小企業の経営革新

 

はじめに

まず何よりも、改めて、東日本大震災により被災された皆様に謹んでお見舞い申し上げます。小生の経営する支援機関の力は、微力ですが、復興計画において、再び活力ある中小企業の経営革新と成長、雇用の創出に尽力できればと思っております。
今回第5回のコラムでは、東日本大震災の中小企業への影響、復興、それを背景にした新産業育成と中小企業の経営革新を考えてみたい。

震災の事実認識

まずは、震災の事実認識から、冷静に始めてみたい。小生のコラムもお陰様で、第5回目となる。この5回目の執筆時期は、東日本大震災から3週間が経過した最中に執筆したものだ。弊社の顧問先の従業員2名も被災地出身で、家が流され、兄弟が未だ行方不明の人がいます。彼は若く、帰郷も熟慮したが、顧問先の経営者に、「東京で、一生懸命稼いで避難所にいる両親に送金をしたい、だから、沢山働きたい、お願いします。」と言い、小生とその経営者は感銘を受け、彼と共に、震災後、日々一生懸命に働いている。

しかし、残念ながら、首都圏にある顧問先は、電力不足や不評被害そして、「自粛」という運動で消費が大幅に落ち込み、決して経営環境はよくない。ある種、被災地の農業漁業の産業崩壊及び停滞と表裏一体的に、首都圏でも、経済的2次災害が起きている。ただ、今は、彼の雇用維持に最善を尽くすための経営に全力を注ぐ以外やるべきことはない。

読者の方は、既にお気づきとは思いますが、今回のテーマ「日本生活文化産業のブランド輸出による新たな成長」に関わる産業、つまり、農業、宿泊業、飲食サービス業、製造業(食料品製造業、繊維工業、家具・装備品製造業)、生活関連サービス、娯楽業、専門サービス業(デザイン・著述・芸術家)。戦略産業分野である文化産業(=クリエイティブ産業:デザイン、アニメ、ファッション、映画など)でありますが、今回の震災で、間接的に壊滅的な被害を受けています。

なぜならば、放射能漏れによる、日本への渡航自粛勧告により、クールジャパンなどの文化産業や日本食グルメを目当てにした、訪日観光事業は、壊滅的だ。さらに、日本の安心・安全イメージが高い生鮮食品や加工食品などに関しても、アジアの富裕層を中心に輸出が伸びていたが、国々よって対応は様々だが、これらの輸入禁止を決定した国は少なくない。つまり、インバウンドの観光産業、日本生活文化産業の輸出事業は、「現時点」では壊滅的である。同時に、2011年4月5日銀短観再集計では、中小企業の製造業、中小の部品メーカーが、リーマンショックからの回復途上で震災が追い打ちをかけ、景気回復シナリオの大幅後退を余儀なくされ、その結果、内閣府発表も、2011年度GDPが、0.2-0.5%下押し、1%成長を切る見通しだ。今年後半からは復興需要の本格化で12年度から経済成長が回復軌道に乗るとの見方が支配的であるという報道だ。

日本は世界経済から切り離される?!

しかし、生活文化産業には、5-10年の長期に渡る構造的な不況がやってくる可能性の方が高い。第1に、復興特需は、社会資本や基盤インフラの再整備が中心で、特定の企業が恩恵を受けるだけである。第2に、今回の震災による個人消費の減少は、阪神・淡路大震災の個人消費下げ幅と比較した場合、2倍超の下げ幅は確実視されている。第3に、長期に渡る放射能漏れと電力不足による、国民の消費スタイルの激変と観光訪日外国人の恒常的減少及び伸張率の停滞、日本生活文化産業の輸出に対しては、1企業では管理不可能な安全性の問題の3重苦に今後、見舞われるからだ。このような長期の国内外の個人消費の低迷は、より一層雇用維持を困難にし、失業率の増加などによる有効需要の減少をも引き起こしかねない。

さらに、日本の大きな経済の前提条件も大きなリスクと不安定要因を拡大することとなった。復興計画に必要な増税、国債などによる20-30兆規模の国費投入が不可避であり、日本の国債残高を考慮するとさらなる財政基盤の脆弱化も同時に進行する。正直、復興特需で本質的な景気回復が実現できるとの理解は厳しい。同時に、国難にあってやむをえないかもしれないが、TPPに関わる審議が全面ストップ、見送りになったことである。これは、前述の世界中のあらゆる産業の重要部品として供給されている日本の中小製造・部品メーカーが、世界のサプライチェーンから外される可能性を高め、もしくは、関税・自由貿易構造の問題から、国外への移転加速、最悪なケースは、他国のメーカー部品への切り替えなどを検討している大企業、グローバル企業の動きを加速させることにもなる。

同時に、放射能漏れから、日本国内での食料、野菜の供給不足を大きなビジネスチャンスとして、各国の大規模農水産業企業や食品メーカーは、「安全性」を武器に、一気に日本市場に参入を準備している。これは、日本にける食料自給率をさらに、間接的に、徐々に押し下げることになるであろう。逆に、円高を梃子に、このような安くて良質な輸入食材を背景に、震災後も増収増益しているファストフードチェーンも実際存在している。しかし、輸入原料を基盤とした事業も、国家の財政基盤脆弱化や日本企業の世界での成長を阻害する自由貿易体制が確実になれば、株安、円安という傾向になるリスクも顕在化し、国内において、輸入品の値上がりによる食料品値上げ、エネルギー価格高騰、不足など劇的に、生活水準が変わる可能性も全く無いとは言い切れない。もし、万が一舵取りを間違えれば、第2次世界大戦前の清貧な生活を強いられる経済になり、日本は世界経済から切り離される可能性もある。

復興計画と新産業育成

この東日本大震災は、日本経済において、特に、日本生活文化産業の中小企業にとって、壊滅的な経営、経済環境になるのは、必須である。既に、沖縄、北海道では、5月のGW前までに、大規模な旅行のキャンセルによる宿泊交通、現地での消費など数千億単位の経済損失、首都圏では、外食やサービス、衣料などの個人消費激減、さらには、今夏の電力不足による営業時間の物理的縮小による減収減益など、目先3ヶ月においても被災はしなかったにせよ、経済的損失は、甚大だ。つまり、中小企業にとっては、今後、国内外の経済や市場とのアクセスが断たれ、未曾有の経営危機であると認識することが大事である。

では話題を復興計画と新産業育成に、移したい。つまり、中小企業経営として、未曾有の経営危機にあきらめてもしょうがない。ポジティブに前向きに、厳しい環境下であっても、国際競争力とビジネスの効率性を向上させる経営革新を実施し続けることである。復興計画に関しては、政府や経済団体、民間企業が、国費にせよ、復興投資ファンドにせよ英知を集め最善の復興計画を策定していただいているという前提で話を進めたい。しかし、従来型の箱物や社会資本、インフラ整備だけで終始する復興「消費」は是が非でも回避いただきたい。

なぜならば、今回の東日本大震災のエリアは、日本生活文化産業の集積地であり、多様な産業クラスターが存在していた。つまり、そこには、世界で競争力のある製造業、部品メーカーが集積し、日本経済及び日本の高付加価値工業製品の輸出に大きな貢献をしている。さらには、豊かな水産物、農産物供給地であり日本の食糧自給率と安全保障に貢献している。また、首都、東京をはじめ東日本は、北海道まで含めると独自性のある観光資源も多くある地域である。つまり、この産業基盤は、多種多様な中小企業が腐葉土のように豊かな厚いクラスターを形成し、国内外に、多くの経済価値を創出していたのである。もちろん、それに連動し、安定した雇用も維持していた。

震災後、その主人公である中小企業は、壊滅的な損害と返済メドが断たない借入金のみが残っている状況である。被災地以外でも東日本各地で、今後の日本の成長戦略に欠かせない、日本文化産業の中小企業の資金繰りに困窮し、今後、雇用の維持も困難な状況がやってくる確率は低くない。

優先すべき課題

上記のような観点から、被災者の救済、生活支援が何よりも最優先すべき課題であるが、復興計画の順番としては、多少社会資本再整備は後回しにしても、上記の企業の再建、産業クラスターの発展的再建を優先し、雇用の再創出と維持、そして、再び世界に競争力を持つ新たな基幹産業育成を政府に懇願したい。つまり、復興財源を、企業再生、産業再生、人材育成などに重点配備し、早期に再生企業や産業による税収、経済効果によって復興財源を回収できる「投資」を実施していただきたい。

同時に、強調したいのは、中小企業のビジネス効率性向上と経営革新を強力に推進することである。今回のコラムでは、経営革新の中でも組織問題、人材について考えたい。以前、都市には、クリエイティブ人材が集積することにより、中小企業の経営革新も起こしやすいし、起き易いことを示したが、今回の東北地方は、そもそも恒常的なクリエイティブ人材不足と過疎化が進んでいた地域でもあった。その上、自治体も地元商工会などの機能も壊滅的な状況である。地方の金融機関も同じ状況であろう。

小生は、政治は論ずる立場にないが、思い切って道州制を先取りし、東北地方に、魅力ある災害に強い「都市」を構築し、国内外からクリエイティブ人材を引き寄せ、集積し、大学や高専などと民間企業での産学官による産業振興の加速、地元の学生への良質な教育機関の充実などから、地域の再活性化への投資を実施するのはいかがだろうか。そうすれば、中小企業の経営者も、優秀な人材の確保がよりスムーズにいくのではないだろうか。

しかし、長期的、マクロの視点では、そうであるが、復興投資途上では、中小企業にとっては、組織の再構築が、重要課題であろう。最悪な場合、強いリーダーシップを持った経営者が被災され、企業のトップを失った企業もあることだろう。同時に、製造業に関わらず、漁業、水産業、農業の技術者、技能者も多く失われていると想定される。このような不完全な組織では企業や産業の再生はおぼつかない。特に、ある一定の規模の組織であれば、優秀な中間管理職の供給も重要である。

従業員に「夢」を!

今回の震災に限らず、中小企業の脆弱性やビジネス効率性の低さは、中間管理職の能力に少なからず依存している。そういう意味では、イノベーションズアイに参画いただいている支援機関が総出で、産業復興に関与できる仕組みがあればより良いと考える。その組織構築や人材育成で、重要なことは、環境変化に柔軟に対応できる組織である。人間は、生き物として、「習慣化」したことを変化させるのが嫌いな生き物である。同時に、ビジネスパーソンとしてのキャリア形成において、25歳までの教育や環境、理論と実績の繰り返しによる実務経験を、どれだけ効率的に実施するかも重要です。つまり、長く勤めている中年層と、新卒も含めた新人への人材育成である。中小企業は、雇用できる正社員がいつ的量的に限定されるし、一般労働市場から最適な人材を登用することも簡単ではない。

従って、スーパーマンである中小企業の経営者が、上記の人材に、キャリアデザインを指導できるかが、中小企業の変化適応能力を向上させ、創業者に大きく依存しない優良企業へと徐々に変化していきます。「キャリア」とは、単なる職歴・経歴だけではなく、仕事への憧れやこだわり、その仕事を通じて実現できる生活水準などを含んだ、生涯にわたるライフスタイルのプロセスを指します。中小企業の経営者は、従業員に、どういうプロセスを描き、何を実現したいかを明確にさせる役割がとても重要となります。言い換えれば、企業理念を分かりやすく説明することやビジョンを具体的に理解させることです。可能であれば、従業員に、「夢」を見させることも経営者として重要な役割です。その個人つまり従業員が何を重視して仕事に向き合っていくタイプなのか、仕事を通じて実現したいことは何かを理解していれば、何がそのメンバーを動かす動機となるかが明らかになる場合が多い。組織としても、従業員のキャリア意識を理解し、従業員のキャリア開発を支援していくことが、仕事に対するモチベーションを高める上で重要となっている。

働く価値観

弊社の顧問先で、上記を実際に実践してみた、つまり、企業、経営者の方向性と従業員一人一人のキャリアやライフスタイルを、お互い話し合い、マッチングさせ、OJTやキャリア開発支援を実施した従業員は、高い意識改革とモチベーションアップに繋がり、その結果、ビジネス効率性の改善に直結した。彼らは、日々の業務の改善を自主的に行いだし、想定以上に組織の中間管理職としてすくすく成長した実績がある。しかし、ミスマッチした人材は、むしろ、組織を乱し、組織政治を画策し、自己保身に走り、組織内に不協和音を出し、短期的に組織力が大幅に低下した苦い経験もある。ある意味、経営革新に対する抵抗勢力化である。ちなみに、このような事象は、組織行動学からは、当然、起こりうるプロセスであることを補足する。

ここで興味深い調査結果を、公表したい。インターネット上で「働く価値観に関する調査」を年齢20歳から59歳、社会人1年目から24年目の正社員で合計775名に調査した。その結果、もちろん30%は収入を目的としているが、社会人7-9年目は、より一層収入を重視する代わりに、社会人4-6年目は、自己成長への目的指向が強かった。同時に、社会人7-9年目以降は、夢や目標が無い人が30%で、夢や目標をもっている人でも生涯を掛けて実現する意志があるのは、10%であった。さらには、7-9年目社会人は、昇進に対しても、50%超が、責任を負いたくないと、いう理由を挙げている。(出典:株式会社シェイクによるマクロミル社による調査)

キャリア上のミスリード

大変残念であるが、大企業ならともかく、比較的給与水準の低い中小企業においては、社会人7-9年目、つまり、30代前半の中間管理職で働き盛りの社員が、夢も目標も持たず、責任も負いたくないと思って仕事をしていると推測できるのである。これでは、中小企業を取り巻く経営環境の変化に、自ら柔軟に対応し責任を持って仕事をすることは期待するのは困難である。色々な顧問先の経営者とお話して、経営革新の必要性が高い場合、会社の経営危機や経営革新に大きな障害となっているのは、上記のような古参社員であることが少なくない。ある種の人災である。

同時に、彼らは、自己成長を強く意識する若手を、育成するどころか、抑圧したり、経営者や会社の愚痴や悪口を連発したり、キャリア上ミスリードしたりすることも多々ある。このような直属の上司との関係性は、中小企業で、新卒社員が3年未満に50%離職する原因の大きな理由でもある。弊社は、ベンチャー企業の新卒採用顧問もお引き受けしておりますが、経営者と同じ夢や目標に共感した入社意志が強い学生を如何に見極め、積極採用するということの重要性と支援を実施しております。このようなプロセスで入社し、社会人をスタートする新入社員に適切なメンター役の上司をつけると若いだけにどんどん成長してくれます。しかし、上司に当たる中間管理職であるメンターがミスリードやOJTも含め育成方法が分からなかったりすると折角の未来を創る人材のモチベーションが下がり離職してしまうのが現実です。

従業員とのコミュニケーション

弊社の顧問先では、とにかく、経営者が、若手とのコミュニケーションをより充実していただくことを進言させていただき実践していただいています。同時に、中間管理職の意識改革や能力開発も同時に実行します。最低でも1年はかかりますが、夢、目標、経営理念、ビジョン、経営戦略と従業員の各階層での共感共鳴が向上すると業績も伸びます。ある顧問先で、サブプライムローンによる景気悪化、低迷で減収減益、倒産のリスクが発生し始めた頃にハンズオン経営支援を開始しました。1年後、増収増益になり、同業他社と比較しても売上高の伸張率、収益性もより良くなりました。しかし、このような業績を創った人材は、経営者と蜜にコミュニケーションを取り、会社と個人の目標を丁寧にすり合わせ、とことんぶつかり合った結果、残った人材が成し遂げました。実際に、1年間に顧問先の経営者と各従業員とのコミュニケーションには、延べにして100時間は関与しました。

調査データと弊社の事例をご紹介しましたが、今回の震災は確かに最大級の国難であり、中小企業経営者にとっても未曾有の経営環境であることは事実です。政府から雇用助成や運転資金の緊急融資などの支援もある中で、震災を業績不振の原因にせず、問題を先送りにせず、会社の経営革新を、じっくり行う高い意識を決して忘れないで実行することが極めて重要です。資金繰りのことを考えると、「それどころではない!」とおっしゃるかたも多いかと思います。しかし、このような経済環境下、一緒に働いてくれている従業員は、比較的、経営者や会社に対する忠誠心が高い傾向があります。どんな長い夜も朝を迎えない夜は決してありません。その時に、高い収益性や成長をいち早く勝ち取れるのは、このような時期に、経営革新を実行できるか否かです。戦略を実行する組織がしっかりと構築されていなければ、チャンスを見出すこともできないですし、突如やってくるチャンスをお金にすることはできません。

新産業と産業クラスター

今回のコラムは、東日本大震災と中小企業、そして、被災地の抜本的な新産業や産業クラスターの創造という提言に対し、その復興需要や助成金、緊急融資に甘えることなく、競争力を高める経営革新を実行することをとにかくお勧めしたいのです。中小企業への支援は、政府から様々なプログラムがあります。しかし、それをただ浪費するだけでは、本質的には生き残る競争力向上は達成できません。事業を縮小し、身の丈にしゃがんで、次のチャンスに、高いジャンプができるように、経営を見直す絶好のチャンスであると言えます。

今回のコラムは、組織や人材視点の中小企業の経営革新の重要性を整理してみました。逆に言えば、災害や景気後退などが起こってから対応するのでは余りにも遅く黒字倒産を招きます。常時、目まぐるしく変化する経営環境や特に、自由貿易体制の変化、新興国のさらなる成長と新興国企業との競争を意識して、じっくり経営革新と改善は極めて重要です。

従って、今回の東日本大震災は、少なくとも国内外の市場へのアクセスにネガティブな影響を5年は与えるでしょう。しかし、日本生活文化産業の育成発展、輸出を、それだけであきらめる理由にはならないと考えます。なぜならば、加工貿易と工業製品輸出型で成長した日本の雇用も1997年6600万人をピークに減少の一途をたどっています。少子高齢化による人口減少による内需減少という事実は全く変わりません。失われた雇用の一部を取り戻すには、日本生活文化産業の輸出とインバウンドによる観光産業で雇用を創出しなければなりません。つまり、今回の世界中からの支援と表裏一体にある世界との自由貿易体制による世界とのつながりと世界経済の好循環の中で、中小企業が、ビジネス効率性を向上させる、経営革新、改善そして世界に通用する競争力を強化する以外に生き残る道はありません。是非、復興計画と連携し、東日本に新産業や産業クラスターを構築する中小企業の育成支援に、一丸となって尽力したいと考えます。

最後に

小生の連載も折り返し地点となり、今後、第6回目以降は、今までのようなマクロ的な視点から、ミクロ的な視点に切り替え、小生の経験や顧問先での事例などを織り交ぜ、日本生活文化産業の中小企業がやるべき、戦略策定や資金調達や財務、マーケティングそして、部分最適ではなく、その企業のユニークな全体整合性をとことん追究した戦略の実行は、どうあるべきかを考え整理していきたいと思います。「頑張れ日本!」ではなく、一人一人できることを頑張る日本へ!

 
 

株式会社glow
代表取締役
植木 宏 / Hiroshi Ueki

1971年生まれ
慶応義塾大学大学院 経営管理研究科 修士課程(MBA)卒業
2009年、株式会社glow 設立 代表取締役就任
大学卒業後、総合商社にて農産物・食品の輸出入事業に従事後、大学院復学し、MBA取得後は、多様な業態へのモバイルインターネットによるネット事業開発やネットベンチャーの経営に従事。

  • 財団法人沖縄県産業振興公社「平成17年度沖縄産学官共同研究推進事業」事業化推進リーダー
  • 2005年度金融特区新ビジネス創出支援事業・電子マネー研究会 研究員
  • 国立大学法人 琉球大学工学部 情報工学科 産業社会学原論II担当 非常勤講師

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