第27回
マネジメントの方法
StrateCutions （ストラテキューションズ）グループ 落藤 伸夫
「前回、恐怖によるマネジメントではなく、方向合わせによるマネジメントを目指すようにとのお話でした。」
「よく覚えておられましたね。その通りです。」
「実際に、方向合わせによるマネジメントを目指すとして、マネジメントとしては何をすれば良いのでしょうか？」
「そうですね。今日はそれを考えてみましょうか。」
マネジメントの５つのステップ
「ドラッカーは、マネジメントには５つのステップがあると言っています。
① 目標を設定しすること
② 組織すること
③ 動機付けとコミュニケーションを図ること
④ 測定評価すること
⑤ 人材を開発すること
以上のステップを踏みながら、マネジメントを行っていくことになるのです。」
「マネジメントとは、その場その場で指示などを出していくことだと思っていました。」
「そうですね。現場での指示などは『②組織すること』に該当するでしょう。しかし、その前提として目標設定があります。」
マネジメント上の目標
「そうか、自分と部下の各々にとって望ましい目標を作れば、自然と方向性は合わせられるという考え方ですね。」
「そうなんです。例えば売上10%アップを目標とするときに、それを達成すれば会社にとっては利益率の5%向上、従業員にとってはボーナス5%アップになると提示できれば、利害が対立すると思われていた両者の方向性を合わせることができるでしょう。」
組織する
「次は組織することですね。それに基づいて、部下に命令を出していくのですね。」
「そうなんです。けれど『組織する』という言葉は、その言葉通り、部下に命令を出すことに止まりません。文字通り『組織を作っていく』ことまでを含んでいます。」
「組織を作っていく？どういうことですか？」
「例えば、ある作業員について、彼よりも先に入社した人は全て、彼に指示して良いのでしょうか？」
「いやいや、それは違います。原則としては、彼の上司だけです。」
「そうですね。マネジメントは、会社の中の『組織』という仕組みに基づいて、行われていきます。これは『誰々は誰々の部下である』などと決めるだけに止まりません。例えば、複数の製品を、複数の工程を経て製造している会社だったら、製品ごとに部署を作っていくのか、工程ごとに部署を作っていくのかなどを決めていくことも、含まれています。」
「確かに。どういう部署にするかによって、どういう指示をするかも決まってきますからね。」
「まさにそうです。目標を達成しやすい組織を作ることは、非常に大切なことなのです。」
動機付けと、コミュニケーション
「動機付けは、先週にもお話をいただいたように、恐怖によるマネジメントではなく方向合わせによるマネジメントを行っていくということですね。」
「その通りです。」
「コミュニケーションというのは、何ですか？」
「もし恐怖によるマネジメントだったら、普段は何が必要になると思いますか？」
「要所要所で『決まりを守らず、目標を達成できなかったら起きる恐ろしいこと』を思い出させることになるのでしょうね。」
「そうですね。恐怖を思い起こさせることが、マネジメントになるでしょう。」
「一方で、方向合わせによるマネジメントだと、どうなると思いますか？」
「職場で望ましくない状況が生じたとき、これを放置していたら、上司にとっても部下にとっても、望ましくないことが起きてしまうということに気付かせるでしょうね。」
「恐怖のマネジメントとの違いは何ですか？」
「協力してコトに当たろうと、呼びかけることがポイントだと思います。」
「そのときに必要なのは、一方的な通達ではなく、コミュニケーションなのでしょうね。」
評価測定
「評価測定は、通常の評価測定と同じなのですか？」
「同じと言っても良いでしょう。但し、目的とフォローの方法が違います。」
「目的は、上司と部下が方向を合わせた目標を、共に達成できるようにするということなのですね。」
「その通りです。」
「とすると、フォローの仕方とは？」
「恐怖によるマネジメントだったら、予告した恐怖を実現することがフォローですね。」
「そうか、方向性合わせによるマネジメントであれば、今回は目標を実現できなかったとしても、次期には達成できるような措置をとることになるのですね。」
「まさにその通りです。」
人材開発
「なるほど、だから次のステップは人材開発なのですね。」
「そうなのです。ここが、恐怖によるマネジメントと根本的に異なるポイントでしょうね。恐怖によるマネジメントでは、目標を達成できた者に褒賞を与えると共に、目標を目標を達成できなかった者に罰を与えます。これは、もちろんモチベーションの向上という意味合いもあるでしょうけれど、罰とか『褒賞を受けられなかった』という恐怖から逃れたいたいという気持ちを喚起することを目指しているものです。」
「恐怖の気持ちでもって、人を駆り立てるのですね。」
「そうです。一方で方向合わせによるマネジメントは、そのような恐怖の気持ちを植え付けようとはしません。逆に『次回はできる！』と思ってもらえるような措置を行うことになります。」
「それが人材開発なのですね。」
全てのステップを適切に行っていく
「こうやって考えてみると、マネジメントとは場当たり的なものではありませんね。きちんとした考えでもって、ステップを積み重ねていかなければなりません。」
「そうなんです。恐怖によるマネジメントを行う場合には、これほどのステップは必要ありません。とにかく、恐怖を与えていれば良いのですから。」
「私の今までのマネジメントも、そうだったかもしれません。」
「一方で、働く人々が喜んで、自発的に働いてくれるようになる方向合わせによるマネジメントでは、これら一連のステップが必要になります。」
「気持ちをすり合わせていくところから、万が一、目標を達成できなかった場合にフォローすることまでですね。」
「その通りです。これまでと比べて面倒臭いかもしれませんが、きっと成果があると思いますよ。」
「いやいや、その通りです。厳しく命令する弊害は、先週も申したように思い知りましたからね。今度は方向合わせによるマネジメントを試してみることにします。」
プロフィール
StrateCutions （ストラテキューションズ）
落藤 伸夫
（StrateCutions代表）ドラッカー学会会員
中小企業診断士を目指していた平成９年にドラッカーに出会って以来、ドラッカーの著書をいつも座右の銘にしてきました。MBAを取得し、コンサルタントとして活動するにあたっても、企業人が考え行動する基本はドラッカーにあると感じています。ドラッカーの教えは、時には哲学的に思えることがありますが、企業が永らく繁榮するとともに、社会にある人々が幸福になることを目指していると思います。お客さま、社会、そして自分自身の「三方良し」の構図を作り上げることにより起業の成功を目指すドラッカーの知恵を、お楽しみ下さい！
＜著書＞
『ドラッカー「マネジメント」のメッセージを読みとる』
Webサイト：StrateCutions
- 第33回 方向合わせマネジメントで自己管理目標の実現を支援する
- 第32回 マネジメントのシステム化
- 第31回 苦労にではなく成果に注目する
- 第30回 状況を前提にした戦略を練る
- 第29回 プロフェッショナルのネットワーク
- 第28回 人材育成というマネジメント
- 第27回 マネジメントの方法
- 第26回 恐怖によるマネジメントと方向合わせによるマネジメント
- 第25回 イノベーションで顧客を創造する
- 第24回 顧客を創造する方法
- 第23回 オペレーションが先か、マーケティングが先か
- 第22回 なぜドラッカーから学ぶのか（ユニークな体系）
- 第21回 なぜドラッカーから学ぶのか
- 第20回 マーケティングを始める
- 第19回 誰からどのように資金調達するかを考える
- 第18回 社会を取り込んだ事業モデルを考える
- 第17回 従業員を取り込んだ事業モデルを考える
- 第16回 PDCAのサイクルを臨機応変に設定する
- 第15回 ５つの質問から顧客にとっての価値を深掘りする
- 第14回 ５つの質問で詳細を固めていく
- 第13回 暗中模索で使うPDCAサイクル
- 第12回 競合がないのは良いことか
- 第11回 マーケティングを始点とする
- 第10回 ビジネスモデルから体制作りへ
- 第9回 副業を考えた時
- 第8回 ドラッカーが勧めたフィードバック
- 第7回 なぜ計画を使うのか（後編）
- 第6回 なぜ計画を使うのか（前編）
- 第5回 ミッションとビジネスモデルの関係
- 第4回 ビジネスパートナーとの関係も築いていく
- 第3回 顧客との関係を築く
- 第2回 ビジネスモデルのブラッシュアップ
- 第1回 起業家が最初に考えなければならないこと
